許多企業在為開放式創新振臂高呼，但最終卻流于表面化、形式化。
今天，在這樣一個技術和知識大分享、大爆炸的時代里，企業若僅依靠自身資源開展高成本的創新，終究會被競爭所淘汰。
然而開放式創新又談何容易，能孕育開放式創新的戰略性布局、引導，以及潤物細無聲的文化土壤，卻不容易在企業中顯現。許多企業強調開放式創新，卻往往流于表面化、形式化。
那么歸根結底，什么叫開放?又如何才能開放?
審視你的外在“創新生態系統”
開放式創新的關鍵之一，是企業對自身所處的創新生態環境的“識別”和利用能力。
一些企業雖然大談開放式創新，卻沒有真正意識到同在一個創新生態環境中的外部網絡、組織或個人，對企業自身創新過程的影響。
例如：在外部合作的選擇上，不少企業往往選擇交易中能立即帶來利益的合作伙伴。而優秀的創新企業，會將把與創新有關的戰略考量放在首位，迅速甄選出那些更具創新能力的合作伙伴。
還有些企業，即使意識到了那些在創新生態系統中共生的外部創新要素，也并沒有清晰地定義它們的角色。而且，許多振臂高呼開放式創新的企業，最終并未將企業內部的創新過程真正地開放給生態系統中共生的創新要素。
例如：在開放式創新浪潮的席卷之下，許多企業已經開始積極建立或利用平臺和社區，吸引創新生態環境中的共生者參與創新。但不少以開放式創新的初衷搭建的平臺和社區，往往依舊是企業向大眾的單向傳播渠道，而不是一個真正能夠讓公眾自由參與的互動系統。結果，這些平臺和社區，本質上依舊是在賣服務和產品，并未真正幫助企業提升創新能力。
如果企業不僅對自身的創新生態系統有清晰的認識，而且能夠敏銳地發現創新伙伴，并勇敢地將它們納入內部創新系統，那么，供應商和經銷商、智庫組織、政府機構，大學和研究機構、具有前瞻性的專家、普通的消費者、競爭對手，甚至深藏民間的高手等，你所處的生態系統中的各種共生者，都有可能成為企業的創新來源。
這種創新生態系統中共生者的相互影響和滲透，曾有力地推動過航空、計算機等重要行業的發展。一直以來，豐田公司的許多成功產品，就是來源于“豐田系”零部件供應商的創新。早在1998年，IBM就作出了一個前所未有的創舉：與新興的在線開發社區Apache合作，將網絡服務器基礎設施領域的內部開發工作，外包給了一眾既是軟件消費者也是創造者的“陌生人”。
其實，企業需要的不是做跟風式的表面功夫，而要真正將創新過程開放給生態系統中的相關伙伴，努力促進生態系統內各種創新要素的互動、整合和協調，從而發掘更為廣泛、快速的創新價值。
避免“對內開放”成為盲點
許多企業領軍人談及開放式創新，著眼點往往停滯在如何利用外部資源上。
事實上，開放式創新之“開放”，也適應于企業組織內部。這已經是一個極為普及的道理：企業內的創新，不能僅僅依靠研發人員。企業內部，分布著各種不同的創新要素。例如：一線員工對于企業的運作狀況和顧客需求，往往有更敏銳的觀察。雖然大家都明白不能低估普通員工的創新潛力，但不少企業往往缺乏將能動性和主導權交給全體員工的勇氣和力度。
尤其是一些所謂注重管理的公司，重視的是嚴格的程序、績效指標和對風險的控制，關注的是公司短期的工作目標，而不是創新。對普通員工的創新鼓勵，往往被認為是與公司目前的管理套路大相徑庭的做法。
然而，一些優秀的創新公司，都將激活普通員工的創新提到了公司的制度化層面。
例如：豐田公司一直沿襲的、全公司范圍內實施的“動腦筋創新”的“提案”制度，為公司的持續性創新做出了巨大貢獻。公司的“動腦筋創新委員會”不斷制定員工提案的章程和獎勵方法。在車間，隨處可見供員工提出創新建議的“提案箱”，活躍于基層的“動腦筋小組”組長們，則隨時協助一線員工自由、愉快、輕松地提出各種建議。
而在硅谷，為了激活內部的開放式創新，許多公司用各種方法，努力促成組織內的人際互動。最近，Facebook讓數千名員工共同作息在一間長達1英里的大房間中。谷歌，則刻意在辦公大樓的設計上讓不同部門的員工頻繁地不期而遇。有時候，最好的洞見，可能孕育于過道和咖啡間的閑聊。
無獨有偶。在樂高，創新一向也被認為是各類人一起參與的過程。該公司一直在努力調動各部門的創新要素。因為每個創新團隊，都是一個跨部門和功能的集體。無論是工程師、銷售人員、設計師，還是一線的工人，都有機會和責任參與不同產品系列的創意。不同崗位的員工，會從各自的角度出發審讀創新，比如生產部門偏愛黃色，因為制作容易，造價低廉;設計師則強調產品的各種富于創意的面部表情;從事市場營銷的人更注重產品如何具有和孩子更好的溝通魔力。
最基本要求：勇氣
開放式創新，是一種多主體的創新模式。
如果要真正投身于這種創新環境，不僅企業內外的邊界會被滲透，企業內部部門間和上下級的界限，也會變得模糊。企業內外的相關組織和個人之間相互融合的方式和過程，將決定開放性創新能否有效達成。
更重要的是，無論是主動利用外部創新生態環境，還是開放性地激活內部創新動力，對企業的最基本的要求，就是勇氣。
只有勇敢地將創新過程拿出來與員工、供應商、甚至陌生人、競爭者分享，才能在開放式創新的時代獲取走向成功的通行證。