服務領導力是企業追求、實現卓越服務的原動力和發動機，沒有激勵人的愿景，沒有明確的方向，沒有諄諄善誘的輔導，沒有激勵人的方法、創意，則想追求、實現卓越服務只是一件空中樓閣的事。
試問一個組織如何才能更好地培養服務領導力?如何能夠讓更多員工的服務領導力得以發揮與展現?我們這里一共有四個方法：第一個是提升人才，第二個叫強調參與，第三個突出信任，第四個鼓勵學習。
(一)提升人才
在一個組織中培養領導力的最可靠的方法就是根據服務領導力的準則提拔人才，這個做法有四個好處：
· 讓那些具有服務領導力潛質、特質的人擔任領導職務，可以讓他們在實際的工作當中更好地發揮特質，更好地去完善、應用特質。
· 通過新的職責，他們就有更多機會幫助公司改善服務。
· 這些具有服務思想的人，隨著他們向上被提拔，其他更多員工就會看到這是公司需要的行為和行動。
· 更為重要的，將公司的服務領導人放在高位，就可以幫助別人、幫助其他的員工看到榜樣、看到更高的標準，繼而讓更多員工加強服務的意識。
2000年10月份，彭明盛(Sam
Palmisano)被提拔為IBM公司的公司全球總裁和首席運營官，2002年3月被提拔為首席執行官，2003年1月1號被任命為公司的董事長。在2000年10月份之前，彭明盛在IBM公司已經工作了20多年時間，特別是被提拔為公司總裁以前，他長期擔任IBM公司服務部門的領導人。舉例說1997年時，他被任命為高級副總裁兼個人系統事業部總裁，1998年被認為是高級副總裁和IBM全球服務的總裁。彭明盛的提升給全球幾十萬的員工提供了強烈的信號：公司重視服務，公司希望在服務團隊中提拔更多的管理者。
(二)強調參與
值得注意的是，這里的參與是全員參與，真正的參與!
員工參與服務改善的活動可以讓員工建立服務意識和了解服務的內涵，可以培養他們的承諾，可以激勵他們領導力的潛質。
如果員工被邀請參加一個具體服務活動、具體的服務改善任務，成為真正的合作伙伴，對富有挑戰的、敏感的、為今后公司卓越服務有所貢獻的活動的時候，這些人往往更愿意、更積極地提出自己的想法，貢獻他們的智慧，而且更進一步地和公司任務緊密聯系在一起。
全員參與，指的是組織中所有的人都需要參與!第一線提供服務的人員必須參與服務活動和服務改善活動，因為他們是為最終客戶提供服務;公司內部的服務管理者也需要參與，因為他們的績效直接影響了提供給客戶的服務質量;公司的中層管理者也要參與，因為除了最高管理層，所有的員工都是為他們工作，他們是公司戰略到某一項服務活動的橋梁。公司最高管理層必須參與服務活動和服務改善活動，因為只有他們是確定公司的方向，只有他們可以舉公司的全部力量進行服務和改善活動，去提高服務的水準。
傳統觀念認為，改進戰略是最高管理層的事，中層干部可以參與一點點，而基層干部和員工的任務就是嘗試著維持現有的服務。
服務型組織有三大任務：戰略創新、改善、標準化。不管是公司的最高管理層，還是中層管理者、基層干部員工，他們都對創新、改善、標準化負有一定的職責。最高管理層更多時間放在戰略創新中。基層干部和一線員工更多的是執行標準化，但同時也承擔了改善的職責。
對公司的高層管理人員而言，他們的主要工作是預測趨勢和變化、為服務活動建立物力、財力、提供從高層到基層領導的持續改進、用行動支持改善概念和理念、建立、維持并持續改進自己工作的流程。
中層管理者是和團隊與主管一起指導服務活動、實現、開展跨部門整合持續改進活動、分發客戶要求的數據、支持改善概念和理念、維持和改進自己的工作流程、要求最好，最安全，最容易的工作流程、同時征集改進思路，想法。
主管的改善模式是團隊與經理一起：支持服務概念和原則、運用客戶要求數據、維護和改進我們的工作流程，要求最好、最容易、最安全的工作流程，同時征集改進思路，想法。
奮斗在第一線的服務員工的改善模式是運用最好、最容易、最安全的工作流程，維持和改進技巧以及工作流程，產生最多的改進服務的想法，提供最優質的服務。
有家美國公司生產紡織機械等多種產品。1989年，該公司通過各種努力獲得美國“波多里奇質量獎”。多年來，公司管理層一直使用一種方法，每年舉行為期兩天的聚會，邀請美國、中國等全球三十多個地區的員工匯聚在公司總部大禮堂中，分享過去一年中在改進質量、改進服務方面、降低成本等方面所做的嘗試、想法和成果。公司對具體匯報的成果和格式沒有要求，僅希望大家分享。分享之后都會由員工參與評出大獎，公司管理層認為這是一個慶祝的時刻，是認可卓越工作的時刻，是鼓勵和分享好的想法的時刻。從而獎勵所有員工在服務上的改進。
員工參與的好處：將員工的想法直接引導至管理層、解決具體問題、減少爭議、減少風險、提高員工能力、鼓勵員工的積極性。這里還有幾種鼓勵員工參與的方法，分別是合理化建議和邀請員工角色扮演。
員工合理化建議：很多服務型公司在出現問題時，高層想方設法自己帶人去解決，但是這種方法沒有發揮員工的創意。讓員工學習、參與的最好方法，就是讓員工了解公司現在面臨怎樣的困難和問題，客戶有怎樣的要求，讓更多的員工去了解、參與，然后發現問題、分析問題、找出原因，找到并實施對策，是發揮員工主觀能動性的好方法。
讓員工自己擔任、扮演客戶的角色：如KFC等公司安排神秘顧客，去全球各地了解企業第一線存在的改進機會，在會議中進行討論，發現問題原因并實施對策。
(三)突出信任
信任員工可以幫助他們不斷成長，信任可以培育領導的行為，分享公司重要的信息，為員工創造機會展現能力和聰明才智，他們的建議、抱怨可以被仔細的、耐心的傾聽，這些都可以給員工感覺，他們是企業的擁有者。
美國有家書店，是美國最大的、獨立的書店之一，創建于1971年，位于科羅拉多州的丹佛斯。公司的創始人給每個員工發一把能開啟書店大門的鑰匙。盡管這家公司在過去四十年中不斷發展，目前有幾百個員工在連鎖書店中工作。從雇傭之日起，每個員工都可以得到書店大門的鑰匙。因為公司的創始人認為98%的員工是誠實的。他希望給員工一個家的感覺，希望員工們能把書店當作自己的書店。
(四)鼓勵學習
服務領導的價值和技能都是可以學習的。
致力于把自己的服務打造成最優秀的服務，這些公司都做好準備，在員工的領導力當中進行持續不斷、從不同角度進行投資。他們有很多種方法，一種是給員工不斷的挑戰，第二是共同學習，第三是模仿和借鑒。
給員工不斷的挑戰：IBM公司前董事長郭士納在其自傳《誰說大象不會跳舞》一書中寫到：“我要求丹尼(丹尼•韋爾什)創建一個全IBM統一的服務機構，并引進外包制度和全球網絡化服務機制。這是一個艱巨的任務。
…… 1992年，服務在IBM中是一個價值74美元的業務領域(不包括主機)，2001年，其價值就上升為300億美元。”(第137頁)
共同學習：“未來傳播學習，我們在1996年成立了一個委員會，每個季度將通用電氣全部的服務領導人集中到位于費爾菲爾德的總部。…… 創意分享特別有幫助
……。”通用電氣前首席執行官杰克•韋爾奇說道。
模仿和借鑒：麗思卡爾頓的學習研究所不僅培訓連鎖飯店自己的員工，而且為來自各行各業的、愿意在服務方面更上一層樓的領導提高培訓和實踐的機會。《哈佛商業評論》的高級編輯保羅•亨佩曾在該研究所接受了為期七天的強化訓練、隨后成為客房服務的侍者，并根據這些經歷寫就了一篇題為《我在麗思成為客房服務侍者的一周》的長文，讓人一窺麗思卡爾頓的服務秘訣。
我們在服務上做的優秀的企業都有類似的服務機構，不僅培養公司內部的員工，而且可以工各行各業的企業和干部的員工來參加學習。
四、總結與建議
領導力是服務質量成敗的關鍵，有了領導力，偉大的服務就有可能，沒有領導力，偉大的服務就是水中之月、鏡中之花，在其組織的各個層級都需要有卓越的服務領導力，服務領導力激勵員工通過卓越的服務愿景、通過堅信員工追求、實現卓越的能力，通過業務、通過熱衷學習、通過擅長提問和擅長傾聽，正直誠實，真正的服務領導人，會讓員工參與到整個服務當中，來實現自己全部的潛力，包括領導力的潛力。
培養服務領導力的價值和技能，是一個公司實現卓越服務的最重要的環節，公司通過提升人才、強調參與、突出信任和鼓勵學習來實現和培養服務領導人。