核心提示：管理的未來應該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。二者都有很多值得對方學習的地方。
人們通常認為中國企業不大可能產生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國的國有企業尚在初步試水西方管理經驗;另一方面，中國還未出現類似通用電氣或三星那種規模的世界級企業。在外國人看來，中國從商者大都忙于積聚財富，鮮有人了解他們有哪些創新的管理理念。不過，如今中國能夠提供的管理經驗，多過大多數其他國家。
沒錯，中國的優秀民營企業并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質量管理、持續優化、準時制生產方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業的是當下的管理規則：響應能力(responsiveness)，隨機應變(improvisation)，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優勢，一些研究(比如香港大學的劉喬和蕭如彬所做的研究)表明，中國的民營非上市公司平均回報率為14%，而國有企業這一數字僅為4%。
過去30年間，中國企業必須面對復雜多變的環境，這讓它們學會了運用與眾不同的方式去管理。我們經常聽到的所謂“高度管控下的國家資本主義進程”，事實上是一個快速進化中的龐大生態系統：時而高速發展、時而發展放緩;既有大規模城市化進程、也有龐大農村市場;激烈競爭與地方腐敗共存……處于這個生態系統中的企業必須奮力拼搏才能跟上節奏。
哈佛商學院的保爾·勞倫斯(Paul Lawrence)與杰·洛爾施(Jay Lorsch)等學者，已經將企業管理系統與它們所在的經濟環境結合起來。他們認為，穩定、復雜的市場需要結構化的組織，以及能夠同時應對職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者。快速變化的市場青睞結構較松散、能快速處理新信息和獨當一面的管理者。除了國有企業，其他類型的中國企業基本都屬于這一類。這些企業比大部分西方企業更有活力，也更靈活。
中國企業領導們管理人的方式也獨具特色。從企業文化角度，他們傾向于把公司視作大家庭，因此對“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位傳奇中國企業的創始人——海爾的張瑞敏、中興的侯為貴和萬向的魯冠球，都曾在工廠一線工作過，后來通過努力，帶領他們的企業脫離國家或集體所有制，開始創業。此外還有些企業是由貿易商、老師，或公職人員“下海”創立的。他們不斷建立同盟、開發有利可圖的新產品，不斷跨領域探索新業務。他們希望保持高速增長，對這種快速發展習以為常。
中國的企業領導持兩種不同的思路。一類人認為，他們必須創建自己的管理生態系統。作為企業創始人的管理者們認為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發展壯大，比如新成員基本技能、供應商、政府關系、資金資源，甚至為員工子女設立學校。
海底撈創始人張勇在進入新市場時的做法就是這一派的代表。海底撈是一家快速發展的火鍋連鎖店，它成功的關鍵就在于篩選、招聘并留住能在21歲時成長為店鋪經理的年輕人。張勇測試實習生的方式，就是派給他們超出其職責范圍的任務，比如負責和競爭對手進行店鋪交接的談判。用這種方式淘汰掉潛力不足的人。
海底撈發展的最大掣肘是管理后備力量問題。因此，張勇提供豐厚獎勵、出國游、住房和子女教育，以此來提升管理人員的敬業度。在培育自己的供應商方面，張勇給那些想創業的人一份訂單合同，承諾會在未來給他們帶來大量訂單業務。此外，張勇還非常善于從不同資源那里聚攏資金：包括當地政府提供的財政獎勵和補貼、中央和省級投資基金、以及朋友的朋友。這一能力在很大程度上依賴私人關系的構建，讓官員知道你能夠幫助其實現政績目標。信用評估不是關鍵，重要的是誰能獲得信任。
中國企業創始人中的另一派則認為，他們不僅要擅長管理企業，還要擅長管理國家。數十年來，中央政府對民營企業的容忍度很低(民營企業生存環境較為惡劣)，初創企業沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國商人仍得通過官員才能取得運營執照、租賃空間、找到員工、進口物料，以及融資。不過，民營企業已經學會如何在這樣的環境中生存。
專注于研究各個物種在不同環境下如何進化的達爾文，很可能會對民營企業適應這種環境的現象深深著迷。如果說有哪個商業環境堪比生物大爆發與物種大滅絕并存的寒武紀時期，那必是1991年至今的中國。在中國，大批創業者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應變的強大競爭者。事實上，他們可能是一個新時代的先鋒。這個時代里，快速適應、于混亂環境中找準方向，篩選人才時看重潛力而非經驗，你就能夠獲得全球性的競爭優勢。
中國獨特的管理實踐
過去5年間，我們研究了30多家中國民營企業，發現其中大部分做生意時的思維模式是：高度重視資產周轉率;準確把握時機;青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報的簡明組織結構;對中國過去的動蕩和債務累累深深恐懼;具備跟不同權力階層打交道的能力。優秀企業還具有另外一些特質：以強烈的意愿和開放的心態來試驗各種激進的管理技巧和實踐。
組織架構簡單化。中國商業領袖對企業的集權控制飽受詬病，而他們“去中心化”的程度卻鮮有人知曉。去中心化幫助他們應對市場變化、迅速開拓新業務線。在中國，適應能力始終不可或缺，其重要性與日俱增。你不僅要跟上市場的腳步，還要依據各省發展差異和當地政府的權力差別不斷做出調整。
因為這些差異可能非常刻板，所以中國企業創造出一種組織架構，給予事業部近乎自治的權限。以中國第二大家電制造企業美的為例，它位于毗鄰香港的順德，產品從吸塵器、小熱水壺到微波爐、空調無所不包。重要產品線大多作為獨立業務運營，而不是作為矩陣組織中的一部分。每項業務都有一個領導擔負損益責任，有權建立一支銷售隊伍、聯合供貨商、零售商和具有最佳激勵機制的代工廠。各部門間的協同效應被棄之不用，自主權和問責制成為核心。
美的聘有12.6萬名員工，2013年銷售收入187億美元。與之相對，惠而浦有6.9萬名員工，全球銷售收入190億美元。美的有近兩倍于惠而浦的銷售員，意味著其組織結構中存在重復勞動。當然，中國企業更多的是在內部生產，而且支付的薪水低于西方同行，因而可以雇用更多人。在中國這樣一個物流、分銷商、零售連鎖等商業基礎設施薄弱的國度，企業要想成長壯大，需要大量人力。
我們研究過的中國企業創始人，都有多到不能再多的直接下屬。他們把去中心化和扁平架構的理念運用到極致。中國頂尖家電制造商海爾，有數千家小公司，全部都向董事會主席匯報。沒有純粹的成本中心，就連財務部門也是獨立運作，提供顧問和財務服務是收費的。西方企業相信多重匯報線能減少風險，避免產品或雇傭標準不一等問題，同時還能實現規模效應和學習益處;但中國創始CEO大都持不同理念。他們不計代價地尋求收入增長，愿意選擇能支撐快速增長需求的組織結構。事實上，即興發揮和速度，與規模經濟帶來的低成本一道，在中國內外形成相當大的顛覆性。
中國企業運行模式是兩套時間框架并行：一邊進行當下業務，一邊規劃某地規模在三到五年時間內擴大一倍。這不僅需要投入更多資源，還需要醞釀新的商業模式，并推出新品牌。在美國或歐洲，事業部管理者通常會一起來應對兩套時間框架，但在中國，企業創始人通常會任命兩位管理者，每人負責一套時間框架。其結果往往導致資源爭奪戰。比起復雜、合作性的管理結構，中國企業領導更喜歡直接碰頭。因為前者雖然也涉及所有匯報，但這些匯報卻不受領導直接管控。大多數中國領導喜歡招聘更多輔助型員工而非創建新型跨組織部門的角色。
聰明的中國企業高管都是宏觀管理者，以特定方式作決策。最受歡迎的員工屬創業型，做好了面對困難和挫折的準備。不那么強烈地想進入上層社會。想一心向上爬的人更容易被吸引去國企。然而進入民營企業的創業型員工通常在入職沒多久就想盡快離開，這也是為什么中國民營企業員工流動率在一年之內就上漲了20%。大多數中國民營企業在人才保留方面投入極低(海底撈是個特例)，在指導、反饋、培訓方面也很薄弱。
價值定位本土化。中國仍是發展中國家，這意味著消費者還不成熟、企業資金也不足、品牌知名度也不高，商業傳統和習慣還非常獨特。比如，對質量的定義反映出當地需求。建筑公司會為速干水泥或能在低溫下澆鑄的水泥支付溢價，因為他們希望能以最快速度，不間歇地工作。而在壽命為50年和30年的水泥中作選擇時，他們不會為前者支付溢價。與此類似，中國零售連鎖店也不會為壽命更長的固定資產付更高溢價。如果你每隔6個月改造一次店鋪，那么設施的耐用性便是畫蛇添足。企業通過為消費者和合作伙伴提供他們所需要的，自身走向市場的方式，在本地化中找到他們的盈利之道。
三一重工向中國頂級建筑設備企業邁進的過程，體現出在中國適應當地消費者和當地政府的任務之獨特性。企業兩條最大的產品線是預拌混凝土運送車和挖掘機。這兩樣產品在發達國家都是賣給承包商，買方一般都打算用上數十年。在中國，它們大部分是賣給當地租賃公司，租賃公司再租給承包商，并按使用次數計費。租賃公司雖然小，卻聯系緊密，它們競爭靠的是優惠而非耐用性。它們還堅持融資，以便降低資本承付款額度。
三一進入市場的方式非常特別：生產低端機器;擁有非常本地化的分銷體系;只需要很少的預付款或者壓根零首付;提供很好的服務;其管理者在不同地方有廣泛人脈。與之相對，日本小松(Komatsu)和卡特彼勒(Caterpillar)等跨國公司競爭對手則服務于高檔市場，出售高端機器給資金雄厚的建筑公司。三一的企業模式催生出巨大的規模經濟，現在它也開始瞄上更高端的市場，收購了德國品牌大象(Putzmeister)，開始進軍海外市場。
快速開發產品。中國企業利用已有技術研發產品并進行大規模生產的速度極快。中國的硅基太陽能電池業務已經主導了全球市場，逼得美國和日本制造商只能聚焦較獨特的薄膜太陽能電池技術。好孩子國際有限公司是中國嬰兒搖籃和兒童座椅市場上的領導企業。它平均每季度引入100種新品，以此打敗其競爭對手。由于中國各地消費者的口味差異多樣，中國的快餐連鎖，包括KFC中國，每年引入的新產品都多過其美國同行。
發布新品的能力其實是商業傳承的副產品。美的、萬向、好孩子等企業初期都只是生產而不是設計產品。它們學會了如何快速調整原型產品以便適應買方要求的突然轉變;也學會了當原來用的物料漲價或匱乏的時候如何調整設計、使用不同的物料;學會對設備稍加調整做出不同的產品;最重要的是，它們學會如何保持低成本。這種靈活性，讓萬向這家用廢金屬做自行車部件的企業，開始為底特律三巨頭生產部件，買下了美國苦苦掙扎的汽車零配件制造工廠，并扭虧為盈。
萬向CEO魯冠球走向美國的方法根植于本土，頗具實驗性。他利用了自己的商業直覺和低成本的中國工廠，派女婿倪頻去管理美國業務。萬向既沒有出眾的生產技術，也沒有特別的產品設計，因此，它著力使用三個杠桿：一、從其中國工廠買進便宜部件供應給在美國更高價值的機器制造和精整加工業務;二、投資一些萬向并不控制但從那里進貨的源頭企業，并提供精益管理培訓;最后，萬向比之前的部件運營商更注重和美國管理者、員工建立更穩固的關系。
位于湖南長沙的遠大集團也采取了靈活快速的路徑。它采用工廠模塊化制造的方法，快速建筑樓宇，而且整個建造過程很環保。模塊化建筑方式并不新鮮，不過遠大重新設計了自爬升式塔吊和鋼結構模塊，將建筑變成更可控的小型模塊，使工廠制造更高效。創造出材料運輸系統，能夠快速搬運模塊，增建新層更為容易。這些模塊單元已經內置各種設備，拼裝即可使用。它們被裝在40英尺的集裝箱中，運往建筑工地，由建筑團隊不分晝夜地完成組裝。
上述例子表明，中國企業依賴的能力主要是下游行業競爭力，它們不會涉及上游技術創新、原創設計、物料選擇以及設備設計，也不會涉及客戶研究和市場調研。中國企業剛剛開始獲得設計能力、采納較高成本的組織結構。它們的下游導向，令中國企業的做法與西方同行產生差異，主要有以下幾類：
中國企業通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠。
中國企業傾向于通過正規的授權合作或是逆向工程來獲取新技術，但是它們會在公司內完成實驗和生產所需的體力勞作。而優勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內創新技術、設計，外包生產勞動。
盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國企業仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國公司改善流程設計，就是為了精簡生產步驟和勞動時間。但是，“富余”的工程設計和制造人員，卻讓中國企業擁有寶貴的實驗調整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當年在推出第一部iphone的最后時刻不得不重新設計屏幕，深圳供應商連夜把工程師從睡夢中叫起來，僅用4天時間，研發出更好的屏幕，并徹底改造生產線。
中國互聯網領軍企業騰訊，向人們展示了如何通過快速鋪開新業務獲得優勢。如今騰訊已經有7億用戶，但卻飽受缺乏創新、只會抄襲的詬病。5位創始人于1998年創立了免費的即時通信服務QQ，用一只圍著紅圍巾、憨態可掬的企鵝作為形象標識。它的核心強項在于增加新功能的速度。騰訊迅速增加了游戲、搜索、電子購物平臺、音樂、微博甚至虛擬貨幣Q幣等功能。有了QQ，用戶之間可以方便地聯絡。在中國任何一家咖啡館，你會發現幾乎所有人都會登錄QQ，只是使用功能不同。騰訊網站沒有什么全新的東西，但卻在2013年賺得約25億美元收益。它毫無疑問成為所在領域的大贏家。
熟練使用非市場戰略。與政府及其他重要行業搞好關系，在中國至關重要。在中國，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業會花心思理解各省市黨和國家機關組織架構圖，以及其中暗含的權力結構。其中關鍵在于你要了解什么事情該找什么官員來做，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進行合作。
在中國，企業高管們把結交政府權貴視為必不可少的管理成本、稅收責任和市場準入途徑。另一方面，中央政府需要企業家來創造生產力、擴大稅收基礎。中央政府還需要引入一些企業家作為重要的政治支持者。總之，創始人、管理層與政府官員之間的合作通常是解決雙方問題，而非滋生腐敗。
比如，2008年至2009年經濟衰退期間，市委書記和市長們希望盡量降低失業率。某市一家飽受征稅問題困擾的大型民營企業正在法院處理一起合同糾紛，而該市黨委書記可以輕松解決這起糾紛。于是，該企業CEO與地方黨組織達成協議，承諾不裁員;作為回報，其稅務問題被公正快速地解決。
中國最大的IT服務公司東軟，由3位大學老師在1991年于沈陽創立。東軟把一半的資金賭在桌面操作系統上，但很快就被盜版。聯合創始人兼CEO劉積仁不得不倉促轉為B2B用戶開發定制軟件，因為這部分用戶會對東軟提供的軟件服務有長期需求。后來，東軟開始幫助地方和中央政府提升IT系統現代化水平，成為中國現代化進程不可或缺的力量。在此基礎上，東軟與哈曼、英特爾、SAP、東芝等跨國巨頭展開合作，逐步具備服務海外挑剔客戶的能力，同時建立起強大的內部系統。
這種權利狀態和薄弱基礎設施的獨特結合，讓深諳關系之道的創始人，比如萬向的魯冠球和東軟的劉積仁，掌握了創投新行業的方法，因為他們懂得如何從頭開始、如何建立關系快速推進。因為沒有成熟的行業領導者，他們跳入這個市場空白中，就不會因缺乏經驗而退縮。例如，即將進軍電動汽車業務的萬向和選擇進軍醫療診斷器械領域的東軟。
中國CEO們的創造力有廣闊的施展空間，如果不想與政府合作也可以選擇繞開。萬科集團創始人王石便是一例。萬科位于深圳，是房地產開發商。過去，中國房地產開放是地區事務，由地方政府從農業用地中規劃出一塊地，然后拍賣給建筑公司，地方政府可從中快速獲利。建筑公司建起劣質建筑，配以雜亂無章的社區，這令中產階層非常不滿，無法找到滿足他們需求的住房。
王石開辟了一條新路。他繞開拍賣，直接從企業或政府手里買地。盡管這樣拿到的地通常地段不是很好，但可以減少購地成本。隨后他建起高質量的復合式建筑群，商場和道路，把萬科打造成知名品牌。地方政府官員逐漸開始專門規劃出土地給他，讓他采用這種方式開發房地產。因此，萬科不斷擴大自己的聲譽，成為中國一家大型房地產開發商。
中國商業的重中之重在于因時因地制宜。中國實際中成長起來的管理實踐更為內部、垂直和本地化。回想亨利·福特、美國無線電公司(RCA)、標準石油(Standard Oil)時代，國家市場和專業管理在美國雛形初現——今日的中國在很多方面都像是那個時代的歷史重現。如今美國跨國公司雖然有諸多機制來協調、整合和控制事業部，卻要花費氣力來保持精益和敏捷。管理的未來應該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。二者都有很多值得對方學習的地方。