關鍵時刻
導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。
關鍵抉擇
面對危機，樂高集團的老領導凱爾親自掛帥，迅速成立三人領導小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。
關鍵策略
樂高打出“首先服務分銷商”的口號，實實在在地為分銷商創造利潤;公布具體的衡量標準13.5%，并重拾FMC的財務檢驗標準，放棄不能滿足樂高利潤的產品線，聚焦于盈利的產品線。
策略結果
樂高成功渡過難關，2005年樂高開始出現轉機，銷量增加15%，投資回報率保持在30%, 從而保證2006年順利進入盈利的正常發展階段。
“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。
滿臉愁容的丹麥樂高集團CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機。
2003年底正是樂高發展的最低點：樂高集團的產品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領先地位，其負現金流達到1.6億美元，負債約8億美元。根據市場預測，2004年會更糟，凈虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產品目錄的內部調查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規模的損失，而且成為行業內最不賺錢的品牌。
克努的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在該書中說，持續的盈利增長的條件一定來源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對較少的產品。他警告企業在擴張到一個相關相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時尤應注意。如果在過短的時間內，從事過多的項目，結果則很可能不盡如人意。
此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺找到了困擾他多時的問題。樂高在過去的10年中從事了種類繁多的創新業務：電腦游戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜志和電視，還有3個主題公園和準備開設的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險行動大多以失敗收場。事實上，樂高集團挺進新市場的速度大體與它虧損的速度趨于一致。
回顧公司多樣化的行動，克努認識到導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。他同意克里斯的說法：如果一個企業有強大的核心事業，每5年它就能發展一個周邊產業。而樂高做的正好相反：一年發展5個周邊產業，突然面對許多自己根本不了解的業務，樂高沒有這個能力，也跟不上發展的步伐。
克努得出的結論是：試驗和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個管理體系來保持它的完整性。而且，公司對創新過程也應給予整體性的指導。
三人領導小組
欲在短時間內打翻身仗，必須重建一種可持續、可盈利的企業機制。為此，一個以凱爾為首的三人領導小組迅速建立起來，這三個人是：凱爾、克努和奧夫森。樂高的第三代領導人凱爾有著“樂高的喬布斯”之稱，1979年起擔任公司總裁，為人低調，從不張揚。正是他圍繞樂高游戲建立起了一個有效的管理機構，讓公司經歷了一個長達15年的高增長期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個概念，引申出一系列公司最暢銷的產品，他還創新地推出了游戲主題套裝。在他的領導下，樂高在1978年至1988年的10年間，產品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多;而做過麥肯錫管理顧問的克努是樂高第一個警告2004年將全面危機的領導層成員，此前樂高領導人盲目樂觀，一直在無限制地擴張。克努對樂高有著正確和長遠的洞察力，也有高超的人際交往能力;奧夫森則有著足夠的聰明才智和領導力重建樂高的財務系統，他是最好的CFO人選。這三個各有優勢、互為補充的領導人，組成了一個十分堅強有效的領導集體。
領導層的人事安排意味著，原來主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開公司。公司對外發布的新聞通稿說“因為公司即將面臨大約2.25億美元的財務赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協助下重新負責公司的日常管理事務。無論怎樣，這比過去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團隊的統一一致。聽到管理層的變化后，一名設計師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環王：王者歸來》的海報上。在消息公布的幾小時內，這張海報被張貼在樂高集團總部大廳的各個地方。同一天，在公司的全體員工會議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。
盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對當時處境的巨大擔憂，這種心情引出了企業轉型期所面臨的三個核心問題：一、 困境能夠扭轉嗎?因為當時樂高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰?對此，新領導班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個行動計劃讓公司生存下去，這是當務之急。這是在力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計劃伴隨著一系列優先事項，目的是重塑公司的財務健康和競爭力。三、 戰略是什么?凱爾談道，樂高集團的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產品，而太過依賴授權產品來刺激增長。“核心”這個詞在公司的經濟復蘇計劃和權利交替中被反復提出。
當管理層公布并追蹤這些行動時，管理層的公信力開始增強，人們追隨著新的領導層。克努和凱爾配合默契，他對于CFO奧夫森評價也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”
為生存而戰
樂高的新領導做了三件事：
第一、重塑企業文化。其實質內容是改變人們因成功多年而養成的習慣，讓他們少一些浮夸，多注重“腳踏實地”，樂高創業初期的根本價值觀重歸故里。因為，對比以往的過分自信和好大喜功，2004年的危機顯然讓大家接受了殘酷的現實。克努說，“我們口口聲聲地說為兒童事業的發展做出貢獻，但是，你賣出的產品卻很少，所以怎么稱得上是世界級品牌呢?”
第二、 確立目標，先服務分銷商，再服務兒童。這意味著：為了讓樂高盈利，你要先讓分銷商盈利。而且，如果你服務不好分銷商，那你根本就無法接觸到兒童;在樂高集團的分銷商大會上和在管理團隊一系列‘必勝戰役’中，樂高喊出了“聚焦于分銷商客戶，重塑產品競爭力”，具體地講，就是要努力提高分銷商的利潤，在合適的時間向分銷商發送足夠數量的恰當產品，并創造一個平衡的能深入兒童內心的產品目錄。
第三、 聚焦于盈利的創新。對此，克努與奧夫森達成共識：為了打贏生存之戰，一定要確定一個清楚明確的方向，并且改變樂高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地了解樂高在哪些地方是賺錢的和專注推廣那些最有潛力的產品”。克努和奧夫森決定拋棄虧損的業務，回歸樂高真正能夠賺錢的核心產品。
奧夫森仔細審視和評估樂高的每個業務單元，做出分類報告：虧損嚴重的產品需要停產;生命跡象明顯的產品系列要重建，而盈利的產品必須擴張。根據這個報告，高層決定削減公司產品種類的30%，縮減零售點項目，放棄主題公園和電腦游戲業務。公司的看法是，不具備足夠的資源和管理能力，無法成功地將它商業化的項目，就要堅決停掉。相對來講，主題公園的問題更多，但因為比隆樂高樂園是凱爾父親一手打造的，所以他很不情愿將這個項目清售，所以，他一年后才執行了董事會的決定。
克努和奧夫森最有意義的行動是立刻停止生產樂高探索系列，重新恢復得寶系列。對于學齡前兒童玩具設計師來說，恢復得寶的首要地位標志著這個系列會成為公司未來的發展核心。曾參與過設計工作的設計師拉森回憶說：我們恢復紅兔子(得寶商標)的時候，很多人鼓掌歡呼，感覺我們又重回正軌了。
得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發展早期就支撐著樂高的久經考驗的產品系列。城市系列包括未來建筑和飛行汽車很快重新出現，這款產品真實地反映了孩子們所看到的世界，就像20世紀50年代樂高城鎮系列一樣。
13.5%和FMC
奧夫森還制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數據：13.5%。奧夫森創建了一個財務追蹤系統，將其命名為CPLP(消費產品盈利能力)，主要評估單個產品和市場的銷售利潤率。CPLP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現存或提議的產品必須證明它的銷售利潤率大于或者等于13.5%這個基準。而這個數據來自于公司對競爭對手的盈利情況和對自身期望值的分析。
當然，樂高集團2004年的產品中，大多數玩具還達不到這個指標。所以公司給了部分產品一個“蜜月”緩沖期，允許它們暫時低于這個數字，但6%是最低限度。當經理們在考慮開發某個產品時，13.5%這個數字給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多么想開發某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5% 的預期回報率，他就永遠進入不了這個市場。這個新標準傳達到公司的每一個人，讓大家明白，只能專注于真正產生利潤的創新。
一時間，13.5%成為人們熱議的對象，在當時生死存亡的危機時刻，談論這樣的數據，似乎野心還是大了點。但是它的確給了大家一個努力的目標。當面對自己的產品系列審視所在市場時，大家總要問一個問題，“怎樣才能達到13.5%呢?”這個標準非常便于確定優先事項。
克努還與凱爾討論樂高游戲的可持續發展的問題。當年，多虧了第二代領導人哥特弗雷德的遠見：如果每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連，那么每個樂高套裝就成為更大的樂高宇宙中一個完整的部分，樂高即能夠為兒童提供可持續游戲的可能性。可持續游戲伴隨著的是無限的銷量。這個遠見讓樂高在2004年前獲得了很大的收益。所以，克努據此得出結論：樂高體系不僅只是一個游戲體系，而且還是一個商業體系。克努采用了零售商提出的建議，樂高不應該跟隨行業大溜去費力地制造出曇花一現的產品，而應該創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界。而且，套用現代網絡語言講：樂高玩具體系圍繞樂高構成一種親密感和社群意識，從而形成重復銷量。
克努加速恢復了一個開始于2002年夏天的項目：重建設計實驗室的權威。設計實驗室必須對樂高所有零件擁有嚴格的裁判權。設計實驗室由公司經驗最豐富的設計師組成，它的主要職責是擔當最終決策人。實踐證明，這樣的統一管理是十分有效的。設計實驗室審查了樂高世界的14200個零件，他們對冗余的零件進行了處理，舍棄了超過50%的零件。例如，他們將游戲中的廚師從6個減為1個，對此，原先的設計師抗議了，長期追隨樂高游戲的粉絲憤怒了。為了安撫粉絲，樂高也幽默了一把：在網上舉辦了一個“死去廚師的追悼會”。
FMC是樂高自20世紀80年代開始使用的所謂“完全生產成本值”。FMC包括了套裝的全部成本——采購原材料、制造積木和其他零件、生產建筑指導、產品分類包裝，甚至還包括塑料注射磨具機器的折舊費。這實際上是樂高的ERP標準，若超過了FMC，就會損害公司的利潤。這樣有效的管理工具，在20世紀90 年代樂高創新大發展時期被拋在了一邊。摒棄FMC的兩大惡果，一是讓設計師頭腦更加發熱，不受限制，第二是樂高的游戲變得越來越復雜。最終的負面結果只有一個，就是成本增加，利潤為負。
2004年，樂高重拾FMC。設計師只要不超出FMC的框架范圍，就可以進行任何形式的創新。FMC框架讓設計師能夠按捺住創造單純耍酷的零件的沖動，轉而想辦法用通用積木創造出更多的產品。其結果，平均每個樂高套裝的零件中至少有70%是由標準的通用積木構成的。而設計師則發現，在FMC有限的范圍內，他們可以有更多的創意，因為，限制了他們的選擇范圍，而給他們指出了一個明確而有效的方向，更有利于產生成功的概念。這就好像喬布斯堅持蘋果手機的簡約化，用更少的元素來創新，從而成就了上個10年中最有代表性的設計。
克努接班
克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。這是他的第一步。克努業務轉型的愿景是確定一個目標——顯著地增加利潤和市場的份額，而這所有一切都是為了將樂高建設成為“世界第一玩具公司”，即創造出能改變兒童游戲方式的夢幻玩具。
2005年夏天， 人們開始逐步認可克努的做法。他在優化公司配置使之回歸盈利狀態的努力中，保持住了樂高30%的投資回報率，并且使樂高成功轉型為一個更快、更敏捷、更具成本意識的創新者。當年，凱爾宣布將CEO的位置交給34歲的克努，而克努是樂高自創立以來第二位從外部聘請的掌門人。實踐證明，克努臨危受命，完全能夠勝任工作。他沒有讓經歷過二戰和諸多歷史事件的公司坍塌，而是通過重塑公司的基本價值觀，將零售商放在首位，動員設計師，而不只是管理人員專注于創造有可能產生持續利潤的產品;重新推出長期產品線以吸引熱愛建筑的孩子們;鼓勵有的放矢的創造性;總之，他通過自己的縝密思維和開放心態，帶領樂高從危機中獲得重生。他在危機中采取的一系列行之有效的措施在今天還很有教益。