什么叫三線城市?不同行業、不同領域的劃分標準各不相同。筆者研究認為，有兩種比較科學合理的劃分標準，一種是通常把北京、上海、廣州、深圳定義為一線城市，其他直轄市、單列市、各省會城市和副省級城市，定義為二線城市，其他的地級市和縣級市定義為三線城市。另一種說法，三線城市是指比較發達的中小城市，以及有戰略意義的大中城市和經濟總量較大的小城市，包括有特色的產業集群城市。
筆者在大量三線城市企業的人力資源管理咨詢項目實踐中發現，三線城市的產業布局、企業管理特點、人才市場特點三個維度，有相當程度的普遍性，這決定了三線城市企業的人才應對策略，我們來解剖一下這個邏輯思路。
三線城市的產業布局
一般地，中國三線城市的產業格局具有這些特點：
1、 極少數城市是由少數央企、或其支機構或特大型企業，就等于整個城市產業、龍頭企業，對整個城市的經濟、財稅、教育、百姓生活、就業、人脈關系的影響面都很深、很大;如廣東茂名、河南濮陽、河北保定、四川綿陽;
2、 多數城市是少量國有企業主導整個經濟格局，或者多數城市就業，如煙草、電信系統、銀行、區域特色大型企業，少數城市具有若干家大中型發展較好的民營企業、集團，加上眾多不知名的小型民營企業;如河北張家口、河北滄州、黑龍江的齊齊哈爾、江西新余、貴州都勻、河南新鄉、河南洛陽;
3、 少數國有企業外，部分城市具有產業集群、特色產業鏈，都是圍繞一兩個行業、產業的發展所帶動的城市經濟格局，其余多數企業都是零打碎敲的小型民營企業。如廣東中山、重慶涪陵、山西呂梁、浙江義烏。
這些區域經濟的格局決定了當地社會常見特點：
1、 社會人脈關系比較重要，屬于熟人社會，有時關系一通百通，不同于大城市既有熟人社會，也有陌生人社會的構成;
2、 經濟的市場化程度普遍不高，也有少數城市是高壟斷、高市場同時并存，但企業生存壓力和發展方式懸殊、差異很大;
3、 如果本地產業集群不成熟、行業配套性差，則企業發展處處受制與人才和產業政策。
三線城市的企業管理特點
此處所論是“三線城市的企業”，重點是指中小民營企業、小型國有企業的管理特點。
1、 管理基礎相對薄弱，管理體系尚未建成;
2、 品牌優勢在全國尚未形成，影響力最多在本地、本行業;
3、 產品成熟度還不夠，企業生存和發展的穩定性還不是十分強;
4、 競爭力表現或穩定的利基市場，主要在本地、或有少數全國性市場;
5、 決策層存在家族化，或者利害關系人群體，決策隨意性大;
6、 職業經理人引進不夠，或者市場程度低，經營管理團隊綜合實力不高，人才梯隊嚴重斷檔，人才吸引力不夠;
7、 人力資源管理成熟度不夠，體系建設還很粗淺，繼續提高;
8、 企業文化建設基本空白或企業文化尚不成型。
三線城市人才市場特點：
1. 人才供給相對稀缺，屬于地域性緊缺，可選人才稀少，遠不如大城市。民營企業與小國有企業對大城市人才的吸引力不夠，長期留住難度更大;
2. 本地人才跳槽或就業，以中小型企業為主;利用同行業經驗本行業跳槽，機會遠不如大城市;
3. 企業自身人才培養難(周期長、成本高)，不太愿意下功夫花力氣培養人才，缺乏地域高校培養人才的優勢;
4. 城市生活環境、娛樂環境、商業購物，一般不如一線大城市，再創業或投資環境一般不如大城市;
5. 好處也是明顯的，生活成本較低，就業競爭壓力小，房價不高，交通便利;戶籍一般對工作生活影響不大，不如一線城市管制嚴格;
6. 生活和工作節奏要相對緩慢，人際關系更趨和諧，生活要閑適且，歸屬感強于大城市，實現同等幸福指數，相對容易，成本更低。
綜合以上特點來看，筆者認為，要良性地化解三線城市中小企業的人才梯隊困境，必須要雙向思維，既要考慮企業的現實，也要考慮人才的現實。企業方和人才方都要轉變觀念，換位思考。如果完全單一考慮企業一方或人才一方，都是很不現實的。
為此，我們研究提出“三度模型”：即從匹配度、成長度、幸福度三個角度，來研究分析企業人才策略和人才職業生涯規劃，而實現良好的銜接和匹配，避免單一角度看企業問題，不看人才需求，或者只看人才就業和職業發展角度，忽略企業發展角度。
一、 匹配度：企業的戰略定位文化特點與當地產業格局相匹配，人才需求標準也和人才市場特點相匹配，人才的優勢和企業發展階段、規模特色相匹配。通俗說，什么廟，請什么和尚。開飛機的，一般駕不了拖拉機。強調人才與企業一定要相匹配。
二、 成長度：人才成長的周期和規律，從業者自己要明白;企業成長和發展的特點、規律，企業主在招聘中也必須要看明白，到底是公司引導人才成長，還是希望人才引導公司成長，或者是共同成長。如果兩者一點搭不上的話，對兩者的成長可能都不利。
三、 幸福度：個人的幸福、家庭的幸福、企業的幸福，如何有效結合成為當今社會的核心命題。企業如果一味求快速發展，不顧員工幸福，人才已經不太愿意了。個人一味求事業發展，犧牲家庭和身體，慢慢地，社會也不支持了。于是，許多企業開始引入筆者的《企業版弟子規》，謀求構建幸福企業，逐步實現企業的所有利益相關者的和諧相處、幸福共生了。綜合幸福指數成為三線城市企業和人才的首選，公司發展適當穩一點，事業發展稍微慢點，員工收入稍微少一點，各方幸福度提高一點。那么，如果企業幸福和諧了，人才成長和穩定了，匹配度持續保持住，則個人幸福、家庭幸福、企業幸福三者皆齊了。實現這些，比一線大城市要相對容易一些。那要看企業、人才是否想得明白，看得開了。
下面針對不同層次人才來做比較分析：
人才類別 人才特點 人才關注順序 企業關注順序 人才策略
高端人才 經驗、行業人脈或資本優勢。 關注匹配度、幸福度高，關注個人成長度低。 匹配度第一，希望人才帶動或影響公司發展，使公司提升上臺階，注重人才職業道德。 組織化、規范化管理，責任與授權系統建設，使人才獲得成就感、幸福感，企業文化建設、接班人計劃。
中端人才 經驗、技術優勢，家庭或開始影響職業。 關注匹配度、成長度高，幸福度關注低，或或許成為事業關鍵轉折期。 匹配度，最好是個人與企業同成長共發展，或引進成為后備骨干人才。 文化氛圍與福利建設，人才梯隊建設與培養。
職場新人 經驗、技術、人脈都缺少，但激情和時間充裕，好學肯干。 關注個人成長度高，關注幸福度和匹配度低。 成長度第一，希望盡快融合、快速成長。 新人培養培訓計劃，社交需求和文體活動。
我們選取幾個小案例來介紹、佐證一下實踐的一些做法。
某三線城市的民營煤炭集團，1000多人，管理基礎非常薄弱，決策層長期不重視管理和人才，公司缺乏主動工作和主動學習的積極性。高層管理團隊沒有成型，新引進的大學生穩定性差，干1-2年都流失了。招聘工作非常困難，招不來，干不長，留不住。對于政府監管部門所要求的必須崗位人才，則不惜高價引進來，礦長、技術、生產、安全、通風等專業技術的高級人才。公司心理脆弱，擔心人才離開，就放松人才管理和嚴格要求。因為地域人才稀缺，導致骨干產生微妙的博弈心理，高端人才不斷向公司要求加薪，或者變相的敷衍公司的管理政策和手段。總之，人才梯隊建設沒有建立起來，也沒有規劃，導致人才問題層出不窮。
針對問題，企業在咨詢顧問支持下，采取行動：
1、 盤點中高層，做人才掃描，給出初步建議，提出高層班子三年搭建規劃，盡管只是一個雛形，但是給了決策層一個大體的方向，并慢慢實施;
2、 組織結構設計和干部任命上，增加重要崗位的人員替代性，增設助理、副職、AB制、橫向輪崗等手段，加強人才培養，確保在骨干離職時，有人可以頂上，盡管管理上會有一些混亂，但確保在任何時候關鍵崗位不空缺;加大給高層授權空間，提高成就感。同時通過考核考察淘汰不合格干部，化解干部的談判心理。
3、 增加內部學習，管理者學習如何帶隊伍，通過晨會、月度例會、管理筆記、同讀一本書等手段，互相借鑒，互相啟發。
4、 構建人才梯隊建設規劃，細化到人員名單和學習時間、課程、學習方式上，指定專人負責推進實施，增加各層面員工的學習機會，加快鍛煉成長。
5、 針對骨干人才，新來者薪酬總是高于老員工，打破了每一次艱難形成的平衡。而采取 “協議工資制”、“保密獎勵”、“分步消化歷史差距”等手段，希望幾年形成相對統一的薪酬制度，慢慢化解內部不公平性。
6、 職場新人的穩定和保留，增加假期和基本福利，增加員工的文體活動和社會交往，促進年輕男女的社交、娛樂和交友，穩定人心，留住人心。
7、 加強企業文化建設，加速完成“空降部隊”、“元老”、大學生新人、工人之間的文化融合、習慣融合。
某三線地產公司高層訴苦說“二線以下城市引進房地產人才比登天還難，各個環節上都缺人，而工程、銷售等核心環節上的領軍人物更是稀缺。”煤炭行業的呂梁大土河集團、多元業務的廊坊新奧集團，高層也都曾經來過這樣的苦惱。后來，決策層徹底轉變思想，主要表現為：調整心態，對人才真正重視起來，到北京來挖各種高級人才，大量引進職業經理人;其次，把企業商學院建設起來，對中高層干部授權讓利，福利待遇跟上，同時把人才梯隊規劃好;再次，對于關鍵骨干稀缺的人才，面試和溝通中，預留足夠長時間來做互相考察，免得“高開低走”，“相見恨晚，閃電牽手，閃電分手”，老板需要智慧、心胸、魄力、耐心。有些地方“海歸人才”直接“空降做高管”的例子不在少數。
某三線城市家裝企業，除了設計人才之外，家裝營銷人員、市場推廣人員、管理人員都是高度缺乏。要想解決這些問題，不是靠簡單的提高工資、互挖墻角。首先，我們要認清一點，家裝企業究竟缺少怎樣的人才?什么樣的人才是符合企業發展需要的。經研究發現，其實該公司在這塊并沒有做過深入的研究和分析，對于人才具體的崗位職責和要求規劃并不明確。在職責不明確的情況下，導致獲取人才的目標并不清晰，從而導致人才不好引進。來了不久，職業方向不清晰，也留不住多久。另一方面，家裝行業的發展過程中，其管理模式和運營模式已經發生了很大的變化，而對人才所要求的管理職能也發生了很大的變化。這樣就會看到，在新形勢下家裝人才的引進標準已經和以前大不一樣了。不同時期需要的人才變了，如果沒有前瞻性儲備意識，那么你永遠處在人才短缺的狀態。招人總是很累很忙的。以前公司，只考慮業務問題，不考慮人才的市場特點，孤單而困惑。
高層意識到這個問題了，懂得“理想很豐滿，現實很殘酷”的道理，積極面對現實轉換思路，乃至調整中發現了新的業務模式。例如，在三線城市，人才本來就不好招，設計師就更不好引進。那么，家裝企業是否可以考慮轉換業務模式，比如引進以產品帶動家裝的新型業務模式。在這樣的模式下，對設計師的過度依賴其實就變得相對減弱。而從當地招募一些跨行業的銷售員替換設計師也許是一個有效的方法。后來，慢慢開拓新的業務，逐漸轉型，也算是比較成功了。這些做法與理論上的戰略決定組織、決定人才等觀點好像不一樣，但是，企業面對現實，生存并且持續活著，是硬道理，管理畢竟是實踐的學問。好比，講課夸夸其談的講師，寫文章邏輯嚴密的顧問，管理見解和招數未必有用，那些落地實踐派的咨詢師，看起來不優美，但能解決問題，有何不可呢?
面對三線城市的人才困境，以上這些分析、案例、策略和思路，或許只是起到一點拋磚引玉的啟發作用，供三線城市企業高層、人力資源從業者參考。