「導讀」這篇面向HR的講話，乍看之下，跟通常老板的要求似乎沒太多差異：HR，請跟上我們的業務發展，請給我找到人!想辦法留住他們!請注意公平、效率的文化!請注意成本……等等。但是，有幾個問題卻是會令HR汗顏的：
董事長已經明確提出了“轉型的關鍵是團隊的能力”，對HR有了相當高的定位，為什么還會“心中滴血”似地講到“好的業務機會受制于沒有人才的供應”、講到“心中很難受地看到從TCL出去的人在別處(甚至是競爭對手)那里發展得很好”?
董事長很清晰地界定了HR與業務部門領導在人才管理方面的責任，那么，2012年就提出的“要改革我們的選拔任用機制”這項任務，當前的完成情況顯然令人相當不滿意，這里的責任到底怎么算?
不必考慮TCL對HR工作的實際資源投入、權力給予，我們從這篇講話中仍能體會到一個企業老板對于HR工作的不滿、失望與焦急，似乎是說“我的目標很明確，你要什么資源可以跟我提，但請給我看到結果?！比绻髽I領導層已然確認HR職能的重要性，那么接下來的重點其實就成為：HR在思維、工具等方面如何突破傳統的常規體系方法的禁錮、如何真正跟上企業的業務轉型、如何證明自己能夠“以終為始”源源不斷地提供人才。
轉自公眾號： 香港第一勝任力
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今年，TCL正式啟動“雙+” 轉型戰略，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“產品+服務”新商業模式。這意味著，我們要從經營產品為中心轉向同時經營好產品和用戶，以互聯網思維開發極致體驗的智能產品和服務，以“產品+服務”重構互聯網時代的商業模式，建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系。這次轉型，是TCL30多年來，繼市場化轉型、國際化轉型之后的第三次轉型，其意義之重大，挑戰之艱巨，與前兩次轉型相比有過之而無不及!
在轉型過程中，我們一定會遭遇很多的困難和挑戰，有時甚至需要壯士斷腕的勇氣和決心。但我們必須堅定的按照這條道路走下去，如何能夠實現業務的轉型，關鍵是我們整個團隊的能力要有新的提升，要建立能夠支持戰略轉型與新業務的能力和組織架構?！半p+”戰略轉型，相當于給TCL未來五年一個“頂層設計”，我們將通過一系列的具體項目，以及相關組織與文化變革的推進，將這個“頂層”真正支撐起來。
我們推進“雙+”戰略轉型已經近半年時間，并在新組織建設和系統建設方面取得了一定成效。我們成立了適用于互聯網銷售與服務的O2O公司，并基本完成了組織結構的重構，正在完成系統能力的搭建，預計11月份能夠完全運作。圍繞智能+互聯網的應用與服務，我們也在搭建新的項目，如以歡網為基礎，開發一系列針對智能電視的服務。在移動終端服務方面，TCL通訊和多媒體在聯合推進智能家庭的項目建設，另外我們在產品+服務、智能+互聯網方面還開始依托終端產品向系統產品延伸。圍繞互聯網金融未來發展的需求，我們正在搭建互聯網金融服務業務并將加快進程。
圍繞雙+戰略轉型，這些新型服務業務的建立，能否盡快形成競爭力，在行業中占有競爭優勢，需要我們培養新的能力，搭建新的團隊。這都是人力資源系統需要承擔的責任。過往，我們人力資源取得了很多成績和榮譽，但我們也有一些短板，在這里我提幾點期望和要求：
一、人才梯隊建設與企業發展要求仍有較大差距
人力資源是企業最重要的資源，這已成為大家的共識。記得我在2006年企業最低谷的時候強調，無論多么困難，TCL決不減少對人才的投入。大家知道，TCL鷹系培訓就是在2005-2006年國際化轉型最困難的時候啟動的。
近年來，集團的人力資源工作，尤其是在人才培養發展方面，做了大量的工作，也取得了很大的進步。我們當年從中層精鷹切入，然后逐漸向高層后備和基層飛鷹兩端延伸，已形成了相對完善的人才培養體系。從綜合領導力培養，到制造、質量、銷售、財務、研發等專業培養，在人才發展方式和手段上，進行了許多的積極探索，取得了不少的成果。
據了解，剛剛完成答辯的精鷹八期《消費者導向的產品創新》行動學習項目，以培養消費者需求導向的創新思維及能力為目標，60名學員經過一年多的市場調研及實戰演練，共產出23個新產品概念，所有項目通過評審答辯，其中“巴馬電視”、“時尚智能手表”等優秀項目已被多媒體、通訊正式立項落地。精鷹八期學員學以致用，已然成為以用戶為中心，實現雙+戰略轉型的生力軍、實踐者，期望他們產出的項目能夠在未來成為滿足消費者需求的好產品，為TCL創造更大的附加值。
過去近十年，我們的精鷹工程為集團和各產業培養了很多優秀管理干部，現在一線的主管大部分都經歷過精鷹培訓。我們所取得的成果固然讓人覺得欣喜，但人才發展的速度，比起業務發展的速度仍然有較大差距。很多時候，面對新的業務機會，我們在產業帶頭人以及研產銷各領域的高端人才方面，還顯得捉襟見肘。我和許總交換過很多次意見，每開一個新項目，我們都很希望能夠從內部選拔到合適的人，但很多時候都沒能達成這一目標，需要從外部招聘。這也說明我們在梯隊建設上，成長的速度在很多方面需要改善。我們最近有一個外部合資項目，在內部篩選了幾輪，還是沒有找到合適的人，這個業務近期還是要從外部去尋找團隊的領頭人。由于人才的差距，我們往往就不能很好地把握新的機會，我們各項工作的推進速度和質量就經常不如人意，當企業面臨一些重大挑戰的時候，我們容易陷于被動和疲于應對。
彩電業務是TCL集團規模最大的業務。在彩電市場高速發展的90年代，TCL彩電憑借市場化轉型，迎來了非常大的發展機會，用8年時間進入了行業第一梯隊，并成長為國內彩電銷量最大的企業。我們當時的很多做法，都紛紛被同行所模仿。但是在國際化轉型中，多媒體沒能完全達成預期的目標。一直到今天多媒體的國際業務仍然不能為公司帶來收益。可以說，在國際化轉型中，TCL多媒體的國際化經營人才是其中一個弱項。
近兩年，雖然TCL家電業務每年都達成了預算目標，但是TCL家電產品，除了空調擁有一定的市場地位之外，其他的家電產品在國內行業的地位都比較落后。家電業務的成長速度較慢，與當時我們提出的業務規劃和目標有較大的差距。而這個差距其實是團隊能力的差距。目前家電團隊自身的團隊能力缺失較大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技術骨干都是來自外部招聘。這說明我們在業務發展中并沒有很好的進行人才的培養和積累。
高層管理者不足，各領域高階人才不足，一直是我對于集團整個人力資源的最主要的“痛點”。雙+戰略轉型過程對人才的綜合素質能力提出了更高的標準，很多新業務也需要新的能力，這就要求我們，一方面要立足自身的發展，提速自身人才梯隊尤其是高階人才的培養速度;另一方面要加強高質量的人才引進。
二、解決人才培養、篩選、流動問題，降低優秀人才的流失
近年來，我不時在各種場合，遇到一些從TCL出去的很優秀的人才，他們當中的不少人，在各行各業都做得很出色。當然，他們離開TCL，有各種各樣的原因，但主要的原因，是感覺在這里得不到發展，沒有能夠充分施展才華的機會。他們曾經充滿豪情地進入TCL，企業對他們也付出了很多的成本和代價，他們自身也得到很大的成長。但他們最終選擇了離開，甚至跑到競爭對手那里去了。這是我們巨大的成本浪費，更是企業競爭力的自我損傷。這讓我心情復雜，難以釋懷。我很難接受，優秀的人才在TCL不能得到很好的施展，但離開TCL后卻有了很好的發展，甚至在競爭對手的陣營里與我們叫板。我也很難接受，我們引進的一些高端人才，在其他企業很優秀，但在TCL的土壤里就很難發揮價值，甚至很難存活。
近年我們招聘的人也有原來在TCL的人，并不像某些企業所說的“好馬不吃回頭草”，我們是開放和歡迎的。我并不是機械地反對人員的流動。事實上，合理的流動是必要的，也是必須的。我們要通過績效管理等手段，主動淘汰那些不適合企業要求的人員，同時讓優秀人才有信心留下，充分發揮他們的智慧才干。但這方面我們的工作還存在較大的改善空間。在人才流動方面，目前TCL的主動離職率偏高，企業通過篩選淘汰的被動離職率偏低，這也是一種“劣幣驅逐良幣”，會直接對企業的競爭力產生負面影響，對于公司的考核、篩選制度我們需要加強完善。
我們每年都招聘很多年輕的畢業生，這些人在企業里要有一個成熟和完善的機制進行培養、考核、篩選。人員的流動是在企業經營過程中必然會發生的環節，但是不能讓人員的流動變成員工的主動離職。在員工每次合同期結束前，我們必須對其進行一次雙向的考核和篩選，降低員工主動離職率。
同時，我們對于人員的配置，也要根據企業的經營狀況和目標要求，進行動態的調整維護。我贊成“兩個人干三個人的活，領三個人的工資”的做法，提高員工工作效率，讓員工受益。
但我們一定要讓企業的成果產出增長大于人工成本增長，人力資源總成本也要控制在行業標桿的水平之內?，F在有一些企業，人力資源的成本明顯高于行業的平均水平，這一現象的發生和我們目前整個人力資源管理的體系、組織、流程、薪酬獎勵制度不夠完善是有關系的。
當然，上面提到的人才流失，并不完全是人力資源管理部門的責任。蓋洛普有研究，人們大多因為公司而來，卻因為直接主管而去。但是人力資源作為專業部門，必須要強化業務主管在注重創造業務績效的同時，一定要注重對人才的關注和培養。人力資源部門必須幫助各層級主管，有效輔導幫助員工，提升員工敬業度，營造良好工作氛圍。而對于一些心胸狹窄、武大郎開店式的主管，我們要及時處理，決不能因為他們的庸碌狹隘，阻礙下屬的成長和發揮，并導致人員流失。同時，人力資源部門還必須幫助提高外聘高端人才的存活率和成功率，提供讓其更好發揮價值的土壤。
三、我對未來人力資源工作提幾點要求
人力資源系統一方面要將各項基礎工作做扎實，幫助企業建設一個健康的軟硬件環境，建設公平公正的用人機制，營造良好的文化氛圍，這是我們吸引和留住優秀人才的基礎。同時，需要有大膽的創新和突破，才能有效幫助企業應對市場的變化，幫助企業成功實現轉型。
(一)在人才發展上有系統性的創新突破
在人才發展方面，我們近年來做了很多的創新和探索。如混合式學習、消費者洞察學習方式的引進與實踐;如通過任職資格項目的推進，提高員工專業度，拓展職業通道;如我們引入業界一流的方式啟動翱翔計劃，加速高潛人才發展等等。
但面對新的商業環境和新的轉型要求，集團對各領域高端人才的需求非常迫切，我們需要在人才發展的方式方法，尤其是發展機制和體系建設上，有更大、更有效的創新和突破。我們要在人才規劃、引進、培養、任用、考核、篩選等各環節，要綜合打通，形成閉環，成為一盤棋。同時，整體的培養和發展必須以終為始，目標明確。這樣才能真正建立起高效和有針對性的人才發展體系，源源不斷輸出企業真正需要的人才。
(二)建立讓年輕干部脫穎而出的選拔任用機制
在推進雙+轉型戰略的過程中，企業的整個業務形態正在發生變化。在智能+互聯網業務領域，年輕人有天然的優勢。在新業務領域對我們形成壓力的標桿企業中，像阿里巴巴、百度、騰訊、小米的團隊成員普遍比我們年輕。記得在2012年的全球經理人大會上，我曾提出要改革我們的選拔任用機制，要善于發現團隊中的“林書豪”，讓他們從坐冷板凳的狀態中脫穎而出。這兩年，我們也涌現出了一些年輕的干部，但我覺得還不夠。人力資源系統和各企業還需要進一步建立機制，加強對年輕人的培養，讓更多的80后能擔當重任，讓更多的70后成為集團重要的管理干部。
尤其在這次“雙+”戰略轉型過程中，我們一定要發揮年輕人在互聯網時代的天然優勢，尊重他們的獨特個性，為他們提供實現價值的平臺，激發他們的創造力。曾國藩對如何發現和挖掘人才有言：“求人之道，須如白圭之治生，如鷹隼之擊物，不得不休”。作為人力資源，必須要有鷹一樣的眼睛，發現有潛質的年輕人并給予他們成長的機會和環境。
同時，我們要進一步建立能者上、庸者下的評價任用機制，不合格的干部，就必須調整，要讓更多有能力、有潛力的年輕人有機會擔當重任。對擔當重任的年輕干部，我們要進行教練輔導，扶上馬，送一程，幫助他們更快成長。
在這一方面，集團本部會先做出表率，近期集團本部會對本部的管理干部做一輪新的挑戰，讓能者上，讓更多的年輕干部能夠承擔重任。
(三)深入業務，助力轉型
TCL的這次轉型，首先需要觀念的轉變。作為轉型的主要推動力量之一，我希望人力資源系統能夠在觀念上走在前面，有更多的互聯網思維，在工作的各方面都成為轉型的榜樣，起到應有的牽引作用，比如更加用戶導向，更加開放和包容，更加合作和分享。
集團轉型的相關項目，大多需要跨產業共同推進，我也希望集團整個人力資源系統，能夠打破部門間、企業間的壁壘，協同作戰，形成合力。
在轉型過程中，人力資源必須緊密跟進集團及各企業的轉型進展，更深入企業業務，發現轉型過程中的需求，在人才引進、梯隊發展、組織變革等各方面，更有針對性地開展工作，以人力資源的專業力量助力企業的轉型。