能夠讓商業忠告類圖書一致認同的觀點并不多，但它們幾乎都會給高管提供這樣一條忠告：專注于大的事情，將細節交給團隊。
但我在整個職業生涯都采取了截然相反的做法。而且我相信，我到目前取得的成功，很大程度上要歸功于這種管理方法。
最近在與一些年輕CEO們合作時，我強烈建議他們嘗試一下我“關注小事”的管理方法。雖然這似乎有違常識，好像我在誘惑這些CEO變成最可怕的怪物——微觀管理者。但實際上這種方法會帶來相反的效果。事實上，我發現這種管理方法能夠建立起員工的信任，讓最優秀的員工有最好的表現，并且最重要的是，它有助于建立一支高效的團隊。
首席執行官，尤其是公司創始人，往往發現自己在兩種相互矛盾的沖動之間左右為難。一方面，他們渴望找到“A+”員工，憑借他們的非凡魅力將公司帶到新高度。另一方面，許多CEO對于公司各個方面如何運營有清晰的愿景，帶有一種邪惡的完美主義傾向。這意味著，他們往往會忍不住誘惑，參與到公司運營的每一個細節，而不是向他們花大力氣聘用的人放權。
換言之，CEO在進行微觀管理。而這將不可避免地導致公司上下滋生沮喪情緒，士氣低落，甚至陷入癱瘓。那么，“關注小事”的管理方法，如何實施才能奏效?
在我創辦的第一家公司開始迅速發展之際，我希望在不削弱員工獨立判斷能力的前提下，遵從自己內心的完美主義沖動。團隊成員的確可以利用自己的獨立判斷(往往也更加明智)來完成工作。我的想法有其優點，可以避免“委員會設計”的陷阱——“委員會設計”通常只會產生令人沮喪的、打折扣的解決方案。但我的團隊總是把我的想法理解成“宗教法令”，他們要么放棄工作自主權，盲目遵從，要么感到憤怒。因此，我與所有管理者達成了口頭約定，詳細說明了我會聽從他們的哪些決定(大多數)，以及我會特別關注哪些細節(只有少數)。
例如，重新設計網站時，我會授予設計與營銷團隊決定網站結構、布局和頁面流程的權限。畢竟，我之所以聘用他們，就是因為他們是這方面的專家;我希望他們感覺自己擁有把工作做好所需要的自主權。
但在配色方案、圖形風格和字體方面，我保留了一票否決權——沒錯，我對設計有一點熱衷。他們會提前把決定告訴我。這讓我有機會定期了解項目進度，但又不會打擾到團隊的工作。如果項目偏離了方向，我會提前知道。
隨著時間的推移，我在與管理者達成的“契約關系”中增加了一條重要的補充條約。對于任何我要求參與的細節，我承諾及時做出反饋(通常是48小時，甚至包括周末)。如果我沒有按時反饋，意味著我放棄了以后推翻他們的決定的權利。
我的管理層非常喜歡這個補充條款。這表明我尊重他們的時間和權威，也讓他們對我有權一票否決的細節進行認真思考。如果我沒有及時反饋，那便由他們自行決策。并且，因為我不會成為團隊的阻礙，他們可以保持更高效的進度。在其他公司，員工就像人質一樣，往往不得不無所事事地坐等老板來拍板，這讓我很吃驚。每個人都要忍受這種情況的折磨。
在我的職業生涯中，我能列出許多例子來證明“關注小事”的方法是有效的。其中一個例子是在互聯網時代，公司計劃為一次大規模產品發布會舉行新品發布派對，正常情況下，這種活動應該由人力資源部或社交委員會組織。有人提出，我們可以在舊金山巨人隊(San Francisco Giants)棒球場的豪華套房舉辦一場盛大的派對。但我不認同這樣的想法。我們是一家生氣勃勃的初創公司，不需要這種無聊的暴飲暴食，這是那些在經濟上更加成功(也更無聊)的公司才會選擇的方式。此外，一間套房只能容納幾十個人，這也意味著派對將是一場獨家活動，而不是我想要的那種盛大的“朋友和家人”活動。
因此，我決定密切參與活動策劃。最后，我們買了100多張露天看臺球票，租了一輛In-N-Out 漢堡卡車，在停車場舉辦了一場即興的派對。美味的漢堡，冰涼的啤酒，活力四射，而且成本更低：派對非常成功，甚至成為公司未來舉辦活動的典范。之后，我決定將公司派對和培訓，納入我需要關注的細節之列。
在大事情上給員工足夠的自主權，但在一些小事情上參與細節的管理，這既能讓我縱情于做好小事情的癡迷，又能使明星員工有出色的表現。我承認，通過放權來獲得控制權，聽起來有一些矛盾，但不妨嘗試一下。你會發現，它對你同樣有效。說到這里，希望這篇文章也不例外……嘿，這可不是我想要的字體!