應(yīng)該如何正確評價(jià)企業(yè)家的作用，這是個(gè)問題。企業(yè)家是公司最高領(lǐng)導(dǎo)，往往還是創(chuàng)始人(這正說明了多數(shù)企業(yè)的生命周期何其短暫)，毫無疑問是公司經(jīng)營績效和風(fēng)險(xiǎn)的最直接受益或承擔(dān)者。公司能否創(chuàng)新，能否適應(yīng)市場競爭，顯然肯定離不開企業(yè)家本人的作用。但市面上一些談?wù)撈髽I(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的書籍的觀點(diǎn)，顯然夸大了這種作用，將通用公司的成功全部歸于韋爾奇一人，還把蘋果公司的復(fù)興說成是喬布斯一人“改變世界”的功勞。
從喬布斯及其繼任者庫克執(zhí)掌蘋果公司期間不同的經(jīng)營特點(diǎn)及業(yè)績來看，確是喬布斯讓蘋果公司變得更卓越、更具創(chuàng)新活力，而庫克接班后的蘋果漸漸變成了優(yōu)秀但有陷入平庸公司的危險(xiǎn)。問題在于，即便是天才般的喬布斯，也曾經(jīng)因?yàn)椴簧朴陬I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而迎來慘痛失敗，還被董事會(huì)趕走;而他回歸蘋果后，最大的區(qū)別在于，懂得了如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、如何依托業(yè)績梯隊(duì)去“改變世界”。假如喬布斯只有被人們夸獎(jiǎng)的創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、工藝美學(xué)水準(zhǔn)，缺乏團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，“改變世界”的機(jī)會(huì)就不會(huì)屬于他。
簡言之，無論在企業(yè)管理實(shí)踐一線，還是商學(xué)院課堂，業(yè)績梯隊(duì)特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的作用，常常都受到了忽略，人們更樂意將功過都?xì)w結(jié)給企業(yè)家一人：在業(yè)績輝煌的時(shí)候，將企業(yè)家吹捧為既高瞻遠(yuǎn)矚又能見微知著的高人;而一旦企業(yè)業(yè)績下滑乃至出現(xiàn)某些丑聞，企業(yè)家本人又不得不承擔(dān)全部苛責(zé)。這種“功過放大化”的做法，對于企業(yè)管理理論研究也產(chǎn)生了誤導(dǎo)性，研究者熱衷于將企業(yè)家個(gè)性意識(shí)、行為特征也提煉為“成功秘訣”——不同企業(yè)家有不同個(gè)性，版本不同的“成功秘訣”之間存在根本性的矛盾，由此產(chǎn)生了思想混亂。
斯蒂芬·羅斯特是美國知名管理學(xué)者、通用電氣公司繼任者規(guī)劃體系早期設(shè)計(jì)者，現(xiàn)任德羅特人力資源公司首席執(zhí)行官，曾著有《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《高管繼任者規(guī)劃手冊》兩本著作，其新著《業(yè)績梯隊(duì)》最近由機(jī)械工業(yè)出版社引進(jìn)出版。斯蒂芬·羅斯特在這本書的導(dǎo)言中強(qiáng)調(diào)，如今的公司治理面臨內(nèi)部和外部更多的不確定因素，這些當(dāng)然不是企業(yè)家個(gè)人單打獨(dú)斗可以應(yīng)付得了的;從構(gòu)建更多的企業(yè)內(nèi)部確定性因素、提高應(yīng)對外部不確定性因素能力的角度，企業(yè)有必要建立起業(yè)績梯隊(duì)，也就是以業(yè)績?yōu)楹诵?、層級關(guān)系清晰的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
書中用了很大篇幅，對業(yè)績梯隊(duì)模式下首席執(zhí)行官、集團(tuán)高管、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、一線經(jīng)理、個(gè)人貢獻(xiàn)者七個(gè)崗位層級進(jìn)行了細(xì)化分析，指出了每個(gè)崗位層級需要?jiǎng)?chuàng)造的業(yè)績范疇、應(yīng)當(dāng)避免的管理實(shí)踐做法。各崗位層級的分析中還包括了業(yè)績分解詳圖等工具，這些對不同行業(yè)的大中型企業(yè)編制或優(yōu)化部門職位體系、崗位職責(zé)說明具有很強(qiáng)的借鑒價(jià)值。
《業(yè)績梯隊(duì)》這本書的核心思想是，每個(gè)企業(yè)都需要為各層級設(shè)立特定的存在目的和可以衡量的結(jié)果，而每一層級都需要為下一層級獲得成功作出努力。這兩點(diǎn)理念的提出及相關(guān)篇章中的敘述分析，也使此書的指導(dǎo)意義突破了規(guī)模限制(集團(tuán)公司、大中型企業(yè))，而可以擴(kuò)展到創(chuàng)業(yè)型公司、小型企業(yè)及非營利機(jī)構(gòu)。例如，此書第4章對“事業(yè)部總經(jīng)理”一級職責(zé)、業(yè)績的敘述分析中，就指出，事業(yè)部總經(jīng)理作為企業(yè)某一方面業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人，要避免一人獨(dú)攬所有決策、干涉下屬部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，更要注重與員工保持業(yè)務(wù)聯(lián)系(很可能因業(yè)務(wù)決策、外部關(guān)系處理、客戶維護(hù)等事務(wù)忽略這一點(diǎn))。又如，書中第6章強(qiáng)調(diào)指出的，部門總監(jiān)如果只制定了短期運(yùn)營計(jì)劃、只關(guān)心直接業(yè)績及執(zhí)行效率，則更容易導(dǎo)致整個(gè)部門趨向急功近利，甚至為此激化出欺騙客戶或造假行為。而第7章則更具體的指出了一線經(jīng)理與個(gè)人貢獻(xiàn)者(員工)的角色區(qū)別。
要推行業(yè)績梯隊(duì)模式，斯蒂芬·羅斯特提醒指出，還需要從企業(yè)文化建設(shè)方面入手，各層級的領(lǐng)導(dǎo)都要觀察本級和下級的行為方式，分析許多做法背后隱藏的負(fù)面型的價(jià)值觀，采取對應(yīng)策略予以糾正。