應該如何正確評價企業(yè)家的作用，這是個問題。企業(yè)家是公司最高領導，往往還是創(chuàng)始人(這正說明了多數企業(yè)的生命周期何其短暫)，毫無疑問是公司經營績效和風險的最直接受益或承擔者。公司能否創(chuàng)新，能否適應市場競爭，顯然肯定離不開企業(yè)家本人的作用。但市面上一些談論企業(yè)家領導力的書籍的觀點，顯然夸大了這種作用，將通用公司的成功全部歸于韋爾奇一人，還把蘋果公司的復興說成是喬布斯一人“改變世界”的功勞。
從喬布斯及其繼任者庫克執(zhí)掌蘋果公司期間不同的經營特點及業(yè)績來看，確是喬布斯讓蘋果公司變得更卓越、更具創(chuàng)新活力，而庫克接班后的蘋果漸漸變成了優(yōu)秀但有陷入平庸公司的危險。問題在于，即便是天才般的喬布斯，也曾經因為不善于領導團隊，而迎來慘痛失敗，還被董事會趕走;而他回歸蘋果后，最大的區(qū)別在于，懂得了如何領導團隊、如何依托業(yè)績梯隊去“改變世界”。假如喬布斯只有被人們夸獎的創(chuàng)新精神、冒險精神、工藝美學水準，缺乏團隊和梯隊領導能力，“改變世界”的機會就不會屬于他。
簡言之，無論在企業(yè)管理實踐一線，還是商學院課堂，業(yè)績梯隊特別是領導團隊的作用，常常都受到了忽略，人們更樂意將功過都歸結給企業(yè)家一人：在業(yè)績輝煌的時候，將企業(yè)家吹捧為既高瞻遠矚又能見微知著的高人;而一旦企業(yè)業(yè)績下滑乃至出現某些丑聞，企業(yè)家本人又不得不承擔全部苛責。這種“功過放大化”的做法，對于企業(yè)管理理論研究也產生了誤導性，研究者熱衷于將企業(yè)家個性意識、行為特征也提煉為“成功秘訣”——不同企業(yè)家有不同個性，版本不同的“成功秘訣”之間存在根本性的矛盾，由此產生了思想混亂。
斯蒂芬·羅斯特是美國知名管理學者、通用電氣公司繼任者規(guī)劃體系早期設計者，現任德羅特人力資源公司首席執(zhí)行官，曾著有《領導梯隊》和《高管繼任者規(guī)劃手冊》兩本著作，其新著《業(yè)績梯隊》最近由機械工業(yè)出版社引進出版。斯蒂芬·羅斯特在這本書的導言中強調，如今的公司治理面臨內部和外部更多的不確定因素，這些當然不是企業(yè)家個人單打獨斗可以應付得了的;從構建更多的企業(yè)內部確定性因素、提高應對外部不確定性因素能力的角度，企業(yè)有必要建立起業(yè)績梯隊，也就是以業(yè)績?yōu)楹诵摹蛹夑P系清晰的領導梯隊。
書中用了很大篇幅，對業(yè)績梯隊模式下首席執(zhí)行官、集團高管、事業(yè)部總經理、事業(yè)部副總經理、部門總監(jiān)、一線經理、個人貢獻者七個崗位層級進行了細化分析，指出了每個崗位層級需要創(chuàng)造的業(yè)績范疇、應當避免的管理實踐做法。各崗位層級的分析中還包括了業(yè)績分解詳圖等工具，這些對不同行業(yè)的大中型企業(yè)編制或優(yōu)化部門職位體系、崗位職責說明具有很強的借鑒價值。
《業(yè)績梯隊》這本書的核心思想是，每個企業(yè)都需要為各層級設立特定的存在目的和可以衡量的結果，而每一層級都需要為下一層級獲得成功作出努力。這兩點理念的提出及相關篇章中的敘述分析，也使此書的指導意義突破了規(guī)模限制(集團公司、大中型企業(yè))，而可以擴展到創(chuàng)業(yè)型公司、小型企業(yè)及非營利機構。例如，此書第4章對“事業(yè)部總經理”一級職責、業(yè)績的敘述分析中，就指出，事業(yè)部總經理作為企業(yè)某一方面業(yè)務的總負責人，要避免一人獨攬所有決策、干涉下屬部門的領導工作，更要注重與員工保持業(yè)務聯系(很可能因業(yè)務決策、外部關系處理、客戶維護等事務忽略這一點)。又如，書中第6章強調指出的，部門總監(jiān)如果只制定了短期運營計劃、只關心直接業(yè)績及執(zhí)行效率，則更容易導致整個部門趨向急功近利，甚至為此激化出欺騙客戶或造假行為。而第7章則更具體的指出了一線經理與個人貢獻者(員工)的角色區(qū)別。
要推行業(yè)績梯隊模式，斯蒂芬·羅斯特提醒指出，還需要從企業(yè)文化建設方面入手，各層級的領導都要觀察本級和下級的行為方式，分析許多做法背后隱藏的負面型的價值觀，采取對應策略予以糾正。