近日，一個名為“丹東阿里郎飯店培訓風采展示”的視頻在網絡上被瘋傳。視頻里，女服務員們在十五分鐘的時間里，穿戴整齊，情緒亢奮，動作劃一，在管理人員的命令聲中時而背誦大段企業文化口號，時而唱歌贊頌企業精神，同時進行了急促而夸張并帶有極強表演色彩的隊列展示。
視頻一經傳播，隨即引來罵聲一片，網友和專家們痛斥阿里郎酒店進行“洗腦、傳銷式”培訓，質疑這種方式是對于員工人格的不尊重。有專家甚至斷言，這樣的非人性化的管理好比飲鴆止渴，必然不能持續。
事實上，與當前飽受贊譽的海底撈和德勝洋樓相比，三者的管理模式上并沒有什么明顯的區別。但海底撈和德勝洋樓譽為“中國式管理”，而阿里郎則被貶為“洗腦式管理”，原因何在?如果我們把那種通過高效激勵產生高品質產品、服務的模式稱為“中國式管理”。那么，這種“中國式管理”真是當下中國企業的正途嗎?
中國式管理解密
這種被推崇的“中國式管理”，簡單來說有三點操作：
其一，在員工激勵上，老板不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。這三家企業對于員工的激勵都是值得稱道的。海底撈提供寄宿學校、良好的集體居住環境、賦予基層員工贈送菜品的權力;在德勝洋樓只要工作滿五年，每個農民工都可以免費出國考察一次，每年圣誕節，公司還會把全體農民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會;阿里郎則是當地少數為員工提供條件不錯的宿舍，并且過年放假的餐飲企業，其還經常為員工***活動(企業買單)，甚至為男員工專門修建了籃球場。
其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導思想和行為“高度標準化”。為了使得農民出生的員工能夠成為合格的流水線工作人員，為了“雕刻”出員工的“模板行為”，幾家企業都各顯其能。海底撈是取“上策”，其營造了一種讓員工心甘情愿付出的氛圍，例如，其員工認為“在海底撈做長的人，都養成半夜三更回家的習慣，感覺到半夜三更回家才是對的，早回心里就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對不起公司，對不起這份工作。”德勝洋樓是取“中策”，即依靠制度的設計和監督施行，其《員工手冊》從個人衛生到工作流程，內容多達268頁，而為了配合制度的執行，還要求員工每天默背手冊，進行以老帶新的行為同化，對不遵守紀律員工實施類似“克格勃”的暗中監督，甚至會罰坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打雞血式的培訓倒是讓員工凝聚力提升，行為整齊劃一，但唱歌、跳舞、列隊、喊口號……無一不會讓人將其與傳銷、洗腦相聯系。
其三，在顧客服務上，通過“超預期”的服務為顧客提供極具沖擊力的體驗，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。海底撈毫無疑問是走的高價路線，但正因為其服務上的人性化，它再貴也有人排隊等著吃;又如德勝洋樓建造了最“洋”的美制木結構別墅，其房屋質量甚至超過了美國標準，高價高質;再看阿里郎，其在當地似乎經營的也不錯，人性化服務業頗有海底撈的影子。
激勵是起點。三家企業方法不同，實質相當。相對海底撈和德勝洋樓，阿里郎也許沒有完全學得像，但至少其明白激勵措施給的不僅是物質上的溫飽，更是精神上的尊重。而有了這種“被尊重”的感覺，有了對于組織的認同和歸屬感，員工自然充滿了要“為企業賣命”的激情。牽引是手段。無論是使用上策、中策還是下策，三家企業的管理措施都是被員工所高度接受的。其原因在于，在高度激勵下形成的對于老板和企業的認同使員工相信，這樣做是“為了大家好”。服務是結果。有了積極的態度和行動，在服務上，自然備受市場認可。服務上獲得的來自市場的正面反饋，不僅堅定了員工對于牽引手段的認可，獲得的收益又可以重新投入到對于員工的激勵，于是“中國式管理”就成為了一個正向的循環。
三家企業的“激勵”和“服務”顯然是管理正途，但抽離出“牽引”環節，阿里郎似乎就經不起推敲。無論是傳遞什么樣的文化內涵，只要采取了“打雞血”的方式，似乎都失去了正當性。另外不得不承認的是，在“激勵”和“服務”上，阿里郎的確也還沒有錘煉到海底撈和德勝洋樓的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我們可以試想，要是視頻沒有上傳，要是阿里郎繼續在中國式管理的進路上深耕些許時日，公眾看到的就可能僅僅是其在激勵和服務上的成就，其說不定已經被譽為“海底撈第二”了吧!說到這里，我們還應該嘲笑阿里郎嗎?
中國式管理的土壤
管理是權變的產物，這種“中國式管理”能夠脫穎而出，離不開三個現實條件：
第一是員工的苦難經歷。大量出生自農村的年輕人大多擁有苦難的成長經歷，無法獲得社會發展帶來的物質享受，伴隨其經濟地位的，是他們的社會地位，社會的遺忘、漠視甚至歧視無時無刻不在他們的生活經歷里打下印記。所以，年輕的員工們渴望改變命運，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。所以，他們愿意為此付出，愿意承受奮斗過程中的艱辛，只要他們看得到希望。傳說，海底撈的張勇曾經一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當農民?”所以，當老板用實實在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個簡單的愿景(改變自己的階層)時，員工自然會被觸動;而老板也自然成為了跨越階層的“引路人”，員工自然會給予信任;如果老板本人再對員工施加一些關懷，員工自然會對老板報恩，甚至會為企業鞠躬盡瘁。一句話，這些年輕人心理預期的底線太低了，他們淳樸得可愛，以至于簡單施惠就足以讓他們感動。
至于說那些被認為是“非人性化”的牽引手段，正滿足了農民工們尋找存在感、歸屬感和認同感的強烈愿望。有人認為阿里郎“打雞血”式的培訓表演無意義，但有意義的不是“打雞血”的形式，而是把誰叫到一起“打雞血”。換句話說，這種看似荒謬的形式其本質意義在于創造了一個“社交”的平臺，用什么形式搭建平臺，反而不應是關注的重點。
第二是市場的簡單需求。我們討論的執行“中國式管理”的三家企業無一不是戰略目標明確，市場需求簡單。阿里郎和海底撈所在的餐飲業自不用說，德勝洋樓的美式木結構別墅也是切入了一個空間巨大的利基市場。換句話說，這些行業并不需要員工保持獨立思考，成為市場信息的觸手，進行獨立決策，跟著大部隊前進，保持行動一致，保持昂揚斗志，完成單純的工作即可。所以，這類中國式管理才能夠奏效。換個角度看，我們何時看到過用這種“事無巨細的制度約束”、“打雞血培訓”能夠管好知識型員工的案例?
第三是顧客的代償心理。西方文化實際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價。所以，在西方的服務業，服務員和顧客之間只是一種單純的交易關系，服務人員完成基本的服務即可，其在人格上并不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務該怎么辦?給小費!而東方文化(儒家)實際上是一種縱向文化，其預設了一種縱向關系，如君臣、師徒、父子、長幼等等。于是，處于縱向關系中的我們，習慣性地把服務人員預設在了相對顧客更低的一個層次上，要求忍讓，要求不計回報地提供“超預期服務”。這實際上體現了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求后，需要在一個場合由下一層級的角色無條件滿足自己。所以，我們會看到一些平時溫文爾雅的人在服務就餐時頤指氣使。從這一意義上說，德勝洋樓提供的“超值產品”也是滿足了這種代償心理。當“超預期服務”就成為了市場突圍的利器，“雕刻員工的模板行為”的方式也就具有了必要性。不管使用哪種手段進行牽引，邏輯還是市場導向的!
摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因為本土企業家的路徑依賴。海底撈的張勇、德勝洋樓的聶圣哲、阿里郎的王民都有過社會底層的經歷，這使他們對于員工充滿了改變他們命運的使命感，而在商海的摸索中他們又傾聽到了市場的聲音，他們也幸運地找到了一些讓員工行動一致的辦法(海底撈營造變態服務的氛圍，德勝洋樓的要求員工按守則辦事，阿里郎要求員工參加“打雞血”培訓)。當他們將這種種邏輯的片段組合在一起形成模式時，這種模式提供的產品又正好在合適的行業，所以他們獲得了成功。
阿里郎們的確不值得被拔高。畢竟其管理模式只是針對特定人群、特定文化、特定市場中的個案。所謂“模式”，不過是少數企業適應當下中國式環境的達爾文進化而已。當我們大呼發現了“中國式管理”時，卻無奈地發現這種模式并不神秘。
中國式管理的硬傷
盡管這種“中國式管理”只是針對特定人群、特定文化、特定市場，但考慮中國經濟尚且處于粗放型增長階段，通過大量勞務的投入獲得經濟發展的現狀在一定時期內還將長期存在，所謂“中國式管理”又有一定的普適意義。那么，這種管理模式有沒有風險呢?
這類“中國式管理”的內核是一種價值觀的共識，這是這種模式下特有的激勵、牽引和服務行為背后的實質。但是，這種價值觀的共識和存續卻存在兩大風險：
第一類風險是企業價值觀有可能不能延續。
一方面，價值觀有可能崩潰。當員工基于老板的具象來認可其價值觀時，盡管有著強烈的感知，卻面臨另一個風險，即員工會通過不斷觀察老板的行為修正自己的認知。老板并非圣人，一旦老板聲望受損，價值觀的影響力就容易受到削減，甚至崩潰。舉例來說，一些政治領袖在位時影響力看似無與倫比，但當媒體信息開放后暴露出他們的一些劣跡，人們的瘋狂崇拜就會消失。也就是說，老板應成為更經得起考驗的圣人。張勇、聶圣哲、王民等老板都有窮苦的童年，這使得他們對于員工有一種傳統儒家的樸素愛人情懷，并以父愛主義的方式實現對于員工的“仁義”，這更像是一種記憶中的“本能”。但是，圣人的境界不應僅僅是樸素主義，而更應該是對于道德的至高追求。且不去追溯資本的“原罪”，在現有巨大的成功之下，這些企業家們愿意繼續自我修煉嗎?
另一方面，價值觀也有可能耗散。當企業的價值觀與老板個人聯系時，員工感知最強，影響力也最強，員工會基于對老板的認同而產生對于其價值觀的認同。老板身處高位，人際聯系只能在相對接近的管理層級和范圍產生，但是，當企業越來越大，以老板為中心的人際聯系就存在越多輻射不到的死角。更何況，張勇和聶圣哲們在企業的輝煌后似乎都選擇了退隱，享受生活，這極有可能進一步減弱他們的影響力。由此，價值觀就有可能脫離老板的具象而變得虛無，如同成為貼在墻上的“企業文化”。
即使老板是圣人，其影響力又大到可以傳播到企業的每一個角落，這種管理模式就能延續嗎?顯然不是。這種出色的老板都面臨一個傳承的問題。現在，他們處于當打之年，這一問題尚不明顯，但等數十年之后，誰又能保證企業一直堅守的優秀的價值觀不會隨著老板的退隱而消失?誰能想象沒有張勇的海底撈和沒有聶圣哲的德勝洋樓?
第二類風險是企業價值觀有可能走向“非普世化”。