企業在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時為什么無法繼續保持它們的行業領先地位?這里所說的不是任何其他企業的失敗，而是一些優秀企業的失敗——那些曾讓許多管理者艷羨不已且競相效仿的，因其創新和執行能力而聞名遐邇的企業。當然，導致企業失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風、傲慢自大、管理隊伍老化、規劃不當、投資短視、技能和資源不足以及單純的時運不濟。但那些銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研發的管理良好的企業，卻仍然喪失了市場的主導地位。
這些看上去無法解釋的失敗就發生在那些發展迅速和發展緩慢的行業;發生在那些建立在電子技術和建立在化學和機械技術上的行業;發生在制造業和服務業。例如，西爾斯-羅巴克公司(Sears Roebuck，簡稱西爾斯公司)就曾在幾十年的時間里被認為是世界上管理最為靈活的企業。在它的黃金時期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額的份額超過2%。它率先進行的多項創新對當今最受推崇的零售商的成功起到了至關重要的作用，這其中就包括供應鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現得一覽無余:"西爾斯是怎么做到的?從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結果就是使西爾斯成為一個卓越的行業龍頭企業。"
但今天已經沒有人會去這樣評價西爾斯公司。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯過了折扣零售和家居中心(Home Centers)——一種以銷售家居用品、技術或服務為主的，采取自選等自助服務方式銷售的零售業態(如家居建材商店、家電量販店等)的出現。在目錄零售風起云涌的今天，西爾斯公司已經無緣參與其中。人們已經開始質疑它的零售運營將何以為繼。一位評論員曾指出，"西爾斯在拿出17億美元的重組資金之前已經虧損了13億美元(在1992年)。西爾斯的傲慢自大使它對發生在美國市場的基本變化熟視無睹。"另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關情況已經好轉的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式(大量銷售迎合大眾口味的、中間價位的商品和服務)已不再具有競爭力。毫無疑問，持續令人失望的表現、不斷重復卻從未實現的有關情況好轉的預測已經降低了西爾斯的管理層在金融和商業界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽的時期(20世紀60年代中期)恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市場營銷模式(正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經營權)正在悄然崛起的時期。在西爾斯公司被譽為世界上管理最好的企業之一的同時，它卻讓維薩公司和萬事達公司搶占了其在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領先地位。
在一些行業，這種喪失領先地位的故事一直在重復上演。以計算機行業為例：IBM公司主導了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術上更為簡單的微型計算機的崛起。事實上，沒有任何一家主要生產大型計算機的制造商成功地轉變為在微型計算機市場具有舉足輕重地位的生產商。數字設備公司(Digital Equipment Corporation)創建了微型計算機市場，此后其他一些管理積極的企業像通用數據公司(Data General)、Prime公司、王安電腦公司(Wang)、惠普公司和利多富公司(Nixdorf)等也紛紛加入其中。但這些企業隨后又錯過了臺式個人電腦市場，從而將開拓個人電腦市場的機會留給了蘋果電腦公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的獨立個人電腦部門。特別是蘋果公司獨創了用戶友好型計算機的標準。但在便攜式計算機市場，蘋果公司和IBM公司卻落后行業領先企業整整5年。同樣，建立了工程工作站市場的企業像阿波羅公司(Apollo)、太陽微系統公司(SUN)和硅谷圖形公司(Silicon Graphics)都是該行業的新興企業。
像零售業一樣，許多領先的計算機制造商都曾被譽為是世界上管理最好的企業，并被許多記者和企業管理學者樹立為所有企業都應學習的典范。以下就是一段對數字設備公司的評價(1986年)："現在的數字設備公司猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。當大多數競爭對手深陷計算機行業衰退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機生產商仍在加速前進。"這段文字的作者進而告誡IBM要小心了，因為它就站在數字設備公司正高速行駛的軌道上。當時的數字設備公司的確是麥肯錫公司(Mckinsey)濃墨重彩地加以研究的一家企業(后來將研究成果以《追求卓越》一書出版)。
但幾年后，風云突變，評論家們又給我們描繪了一個完全不同的數字設備公司：數字設備公司是一家需要進行資源重組的企業。主要微型計算機產品的銷售已經枯竭，進行了兩年的重組計劃慘淡收場，預測和生產規劃系統完全失靈，削減成本遠遠無法重塑贏利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數字設備公司錯失的機遇。它浪費了兩年的時間才倉促采取措施來應對已經顛覆了整個計算機行業的低利潤率個人電腦和工作站的出現。和西爾斯公司一樣，在數字設備公司的案例中，最終導致其失敗的決策正是在它廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業時作出的。
在數字設備公司被稱為優秀管理企業的典范的同時，它卻忽略了臺式計算機的出現，并在幾年后自食其果。
西爾斯公司和數字設備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統治復印機市場，它生產的普通紙復印機被廣泛應用于復印量較大的大型復印室。但施樂公司錯失了小型臺式復印機市場帶來的發展和贏利機遇，最終只占據了很小一部分市場份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區幾乎所有的鋼條、棒材和結構鋼市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業建立了使用小型鋼鐵廠技術的工廠。在30家纜索挖掘機制造商中，只有4家成功渡過了該行業長達25年的液壓挖掘技術過渡期。
正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時遭遇失敗的領先企業的名單非常長。如果只是粗略地進行分析，似乎從中找不到導致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術在很短的時間內就會席卷整個行業;而在某些情況下，過渡期則長達數十年。在有些情況下，新技術非常復雜，研發成本高昂;而在有些情況下，具有重大影響的技術只是簡單地擴展領先企業的現有技術。但所有失敗案例都具備的一個共同點，那就是導致企業失敗的決策恰好是在領先企業被廣泛譽為世界上最好的企業時作出的。
有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數字設備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯-伊利公司(Bucyrus Erie)等企業的一直管理不善的結論。這些企業之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機，而不是因為管理良好。它們最終在經濟出現危機時遭遇失敗可能是因為它們的好運氣已經到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業的管理已經做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了它們日后失敗的種子。
準確地說，因為這些企業傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品;因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，因此它們都喪失了其市場領先地位。
這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認可的良好的管理原則實際上只適用于某些情況。有時，不采納消費者的意見，投資研發利潤率較低、性能較差的產品，并且大舉進軍小型而不是主流市場反倒是正確之舉。管理人員可以利用一定的規律來判斷何時應采用得到廣泛認可的良好管理原則，何時適于實施其他原則。
我把這些規律稱之為“破壞性創新原則”，它們表明，領先企業之所以遭遇失敗很可能是因為它們的管理者要么忽略了這些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創新。與生命中許多最富挑戰性的行動一樣，深刻理解“世界的運行方式”，并順應這些力量來管理創新活動具有非常重大的意義。