達(dá)成共識非常必要，它能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確定最重要的問題，尤其是那些關(guān)鍵的、有時效性的問題。而如果不能達(dá)成共識，一個組織的發(fā)展或其它目標(biāo)都將會停滯不前。
在一個組織健康成長的時候，組織管理不會出錯。但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或發(fā)展停滯的時候，內(nèi)部分裂就會變得明顯。組織里的人會分成不同的派別并相互挑釁，他們會質(zhì)疑一些長期以來被認(rèn)為是當(dāng)然的事情，并開始懷疑以往神圣不可侵犯的組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是否正確。而這樣的內(nèi)部不和將會破壞那些使組織有效恢復(fù)而進(jìn)行的努力。
我們是在2001年完成的一項(xiàng)有關(guān)公司成長的初步研究中發(fā)現(xiàn)這一問題的。那時達(dá)成內(nèi)部共識這個問題我們還沒有涉及到;在廣告實(shí)踐中，我們看到那些最有影響力的公司似乎都由一個強(qiáng)勢的，有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官率領(lǐng)，而首席執(zhí)行官一手制訂了整個組織的戰(zhàn)略方向。當(dāng)時我們認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式是理所當(dāng)然的。
然而，自這次研究之后，我們查看了從兩組全國范圍的全面研究中得來的數(shù)據(jù)，分析了許多發(fā)展止步不前的企業(yè)的發(fā)展歷史，并和各種發(fā)展水平的組織的高管進(jìn)行談話，這些組織包括運(yùn)營得很成功的，也有運(yùn)營得不怎么成功的。結(jié)果，我們得出這樣一個結(jié)論：缺乏共識是發(fā)展停滯企業(yè)所面臨的頭號內(nèi)部問題。
認(rèn)識到共識在企業(yè)中的重要作用可能很難，因?yàn)椤肮沧R ”這種說法本身就經(jīng)常被取笑。英國“鐵娘子”首相撒切爾曾經(jīng)說過，“共識意味著領(lǐng)導(dǎo)力的缺失”。這句話多被一些政客和權(quán)威人士引用，來表明領(lǐng)導(dǎo)者需要樂于做出大膽的決定，如果必要，需要逆潮流而行動。有時候這種大膽是必要的。但是在大多數(shù)情況下，最有力的政治領(lǐng)導(dǎo)建立在選民授權(quán)的基礎(chǔ)上。而“授權(quán)”實(shí)際上就是共識的另一種說法。那些忽視共識的影響力和重要性的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會領(lǐng)導(dǎo)無力或是(在內(nèi)閣制中)因之前的支持者不滿而被迫離任。
然而，領(lǐng)導(dǎo)不是要每個人在每件事上都達(dá)成一致，那只是一種被動行為。再說，也不可能做到每個人在每件事上都達(dá)成一致。因此，這里所說的共識是指一個組織的高層領(lǐng)導(dǎo)就公司的性質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向達(dá)成一致。而且共識應(yīng)該是公司建立基礎(chǔ)的一部分，而不是因?yàn)樾蝿菪枰颐π纬傻摹Ｓ袝r候關(guān)鍵的、有實(shí)效性的決定只有很短的時間進(jìn)行溝通，更不用說有時間去建立共識了。那些在全球問題上將總體性的共識作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司，在被迫做決定的情況下較少可能做出錯誤的決定。
無共識，是企業(yè)陷于困境的關(guān)鍵原因
蘭西奧尼(Patrick Lencioni)在他的著作《團(tuán)隊(duì)的五個功能障礙》中指出，公司很像一個運(yùn)動隊(duì)。在這個運(yùn)動隊(duì)中可能有很多優(yōu)秀的個人運(yùn)動員，但如果這些運(yùn)動員都憑自己的直覺各行其事，沒有統(tǒng)一的方向，而只是往看似對個人最好的方向發(fā)展，這個運(yùn)動隊(duì)就很可能失敗。而最好的運(yùn)動隊(duì)在統(tǒng)一的指導(dǎo)下行動，運(yùn)動員們在理解和遵循這個統(tǒng)一指導(dǎo)時達(dá)成共識程度越高，就越可能贏得比賽。
在我們對止步不前的企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)共識原則在起著作用。那些在困境中掙扎的企業(yè)的管理者承認(rèn)他們正在經(jīng)歷內(nèi)部不和，無法做出關(guān)鍵性決定的概率是那些運(yùn)作正常企業(yè)的管理者的三倍多。他們說，自己與同事正在朝不同方向發(fā)展的概率，是運(yùn)作正常的企業(yè)的管理者四倍多。而他們說自己知道公司發(fā)展方向的概率只有運(yùn)作正常的企業(yè)管理者的六分之一不到。簡單地說，這些在困境中掙扎的企業(yè)是因?yàn)槿狈沧R而無力發(fā)展。
芝寶打火機(jī)公司(Zippo)就是一個很好的例子。多年以來，芝寶的可重復(fù)充氣打火機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健增長，占據(jù)著主要的市場份額。但是隨著社會規(guī)范越來越多地反對抽煙，芝寶公司遭到毀滅性沖擊。由于越來越少的人有抽煙的習(xí)慣，需要可重復(fù)充氣打火機(jī)的人越來越少。
作為公司當(dāng)時的董事長，芝寶創(chuàng)始人布雷斯代(George Blaisdell)之孫杜克(George Duke)所面臨的一個挑戰(zhàn)，就是召集其他五位擁有同樣多股份的家庭成員開會，而這些成員對芝寶公司如何走出困境都有著自己的想法，他們有的堅(jiān)持繼續(xù)做可重復(fù)充氣打火機(jī)，有的主張銷售手電筒或錢夾，有的甚至主張賣手表。就像杜克所描述的，“當(dāng)時很難在很短時間內(nèi)及時地達(dá)成共識，而要著手制定一個發(fā)展戰(zhàn)略就更難了”，結(jié)果導(dǎo)致芝寶的業(yè)績止步不前好幾年。
在企業(yè)界到處都是這樣的例子，由于缺乏共識，很多公司自己限制了自己的發(fā)展。漢堡王快餐公司(Burger King)也有幾十年的時間因?yàn)闊o法達(dá)成共識而在困境中掙扎。這家快餐連鎖企業(yè)在15年間換了10個首席執(zhí)行官，在不到10年間聘用過5家不同的廣告公司，但連續(xù)7年銷量下滑。是什么導(dǎo)致漢堡王上演了這樣一出長期而毀滅性的管理層爭斗的游戲?答案是加盟商缺乏共識。困擾漢堡王多年的不是它的首席執(zhí)行官和廣告代.理團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)意，而是他們無法達(dá)成整個公司在一個明確發(fā)展方向下的持久一致的意見。
值得贊揚(yáng)的是，在最近幾年里，漢堡王取得了很好的同店銷售增長，這要?dú)w功于它推出的智能菜單服務(wù)以及針對主要消費(fèi)群體年輕男性所推出的創(chuàng)新性的活動。但真正考驗(yàn)漢堡王的要看它的業(yè)主經(jīng)營者們在遇到下一次經(jīng)營減速期時是堅(jiān)持到底，還是再一次拋棄他們現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)而從頭開始。
2007年1月，世界上最大的兩個糖果制造商吉百利食品公司(Cadbury)和好時公司(Hershey)差一點(diǎn)就達(dá)成合并協(xié)議，從而建立一個強(qiáng)大的全球性糖果王國。然而之后不到一年，這個協(xié)議卻作廢了，因?yàn)楹脮r公司的首席執(zhí)行官以及八個前董事突然間辭職或者被解雇了。首席執(zhí)行官萊尼(Richard Lenny)被指控對好時信托(Hershey Trust)隱瞞信息，好時信托是一個慈善組織，它控制著好時公司股東投票的78%，也是好時公司的受益人。原來，在進(jìn)行合并談判的幾年里，好時信托的管理人發(fā)現(xiàn)他們所持股份的價值下跌了十億多美元，而且他們也不喜歡他們覺得是偷偷摸摸進(jìn)行的談判。
在事后調(diào)查中， 《華爾街日報(bào)》 這樣記述這場混亂事件：“好時公司經(jīng)營的持續(xù)下滑證明，公司主要角色(指管理層、董事會、主要股東)之間的溝通不利和信任缺乏將使公司癱瘓并陷入弱勢。”
無共識為何必然發(fā)生
事實(shí)上，所有管理團(tuán)隊(duì)都將面臨共識問題的困擾，這應(yīng)該不足為奇。雖然管理是一門藝術(shù)，它也是建立在科學(xué)原理的基礎(chǔ)之上。熱力學(xué)第二定律告訴我們，熱量總是從溫度高的物體傳遞到溫度較低的物體，也就是說，熱的物體不能一直保持熱的狀態(tài)，而冷的物體不會一直保持著冷的狀態(tài)。
雖然公司不像灶臺或冰箱是一個物體，但它是由各種物體(無生命的物體和有生命的物體)組成的，而這些物體的發(fā)展都遵循著“熵原理”，即：所有系統(tǒng)的發(fā)展都有瓦解的趨勢。對于一個企業(yè)的發(fā)展來說也是這樣，就像玉米片泡在一碗牛奶中肯定會變軟變濕一樣。
在網(wǎng)絡(luò)門戶網(wǎng)站Excite于1999年花數(shù)十億美元合并在線訪問網(wǎng)站Provider@Home，建立新網(wǎng)站Excite@Home時，Excite認(rèn)為Provider@Home可以幫助自己趕超美國在線服務(wù)公司(AOL)和 雅虎公司(Yahoo!)， 從而在信息高速公路上占據(jù)主導(dǎo)地位。但是到2001年，Excite@Home卻宣布破產(chǎn)了。
導(dǎo)致破產(chǎn)的原因有很多，有一些失敗的兼并行動，也有競爭對手的對抗，但Excite@Home前總裁杰姆盧克(Tom Jermoluk)說的更坦率：“很簡單，公司需要合伙人的支持，但卻從來沒有得到過，因?yàn)槊總€人都有自己的計(jì)劃。”公司在申請破產(chǎn)保護(hù)后的新聞發(fā)布會上講述的內(nèi)部不和及董事會斗爭，印證了杰姆盧克的話。
在公司實(shí)現(xiàn)可控的增長時，達(dá)成共識這個問題并不明顯。而當(dāng)公司在合并一個新的合作伙伴，或是組織結(jié)構(gòu)變化，或是公司面臨衰退或顛覆性的社會動態(tài)，或是面臨一個野心勃勃的競爭對手時，公司內(nèi)部就會出現(xiàn)意見分歧。公司里就會時常出現(xiàn)內(nèi)訌：新來的員工與老員工對抗，銷售與運(yùn)營對抗，總部與分部對抗，不一而足。
而且，人們開始提出一些長期潛藏的問題，并開始懷疑公司行事的方式是否正確。各種建立在不同背景、經(jīng)驗(yàn)和思維方式上的強(qiáng)硬觀點(diǎn)，形成了一個混亂的場面。很快，各種沖突充斥了會議，關(guān)于需要優(yōu)先處理的事情和發(fā)展戰(zhàn)略的各種意見分歧占據(jù)了主導(dǎo)地位。
評估共識的關(guān)鍵影響
因?yàn)楣沧R是個“軟”美德，很難在企業(yè)計(jì)劃中清楚地說明，也很難在盈虧報(bào)告中進(jìn)行追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識會帶來的不利影響。當(dāng)業(yè)績增長停滯，公司組織渙散，以至于在任何時間段都無法確定唯一一個共同方向，這時組織可能就會將之歸咎于不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競爭或高層管理者，而沒有意識到問題的發(fā)生其實(shí)更具系統(tǒng)性。
要恢復(fù)原來的增長速度，第一步就是要達(dá)成這樣一個理解，即團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物都應(yīng)朝著同一個方向前進(jìn)。Mr. Rooter Plumbing公司(這也是我們的一個客戶)的總裁湯普森(Mary Thompson)同意這個看法。她曾向筆者提及國際特許經(jīng)營協(xié)會(International Franchise Association convention)2006年年度大會上的兩個主題發(fā)言人：麥當(dāng)勞北美區(qū)總裁阿爾瓦雷斯 (Ralph Alvarez)以及麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)委員會(Leadership Council)主席韋伯(Reggie Webb)。基于與快餐業(yè)的許多客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，筆者知道，讓公司成員與加盟商達(dá)成共識可不那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強(qiáng)調(diào)了在為顧客著想方面達(dá)成共識的重要性，這讓湯普森印象深刻。他們說，他們可擔(dān)負(fù)不起“同意各自保留不同意見”的責(zé)任，公司成員與加盟商可以對取得目標(biāo)的最佳方法進(jìn)行辯論，但在離開.房間的那一刻起，就必須就某一個方法達(dá)成共識。這也可能就是為什么，不管是經(jīng)濟(jì)繁榮時期還是衰退時期，麥當(dāng)勞都能保持競爭優(yōu)勢的原因之一。
這也是像易趣(eBay)這樣的大公司能在史上最惡劣的恐.怖襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。當(dāng)2001年9月11日911恐.怖襲擊發(fā)生時，易趣的首席執(zhí)行官惠特曼(Meg Whitman)遠(yuǎn)在日本，而首席運(yùn)營官史威提(Brian Swette)在佛羅里達(dá)，兩人離公司總部都隔著千山萬水。由于當(dāng)時美國領(lǐng)空關(guān)閉，兩人都無法乘飛機(jī)趕回總部。但惠特曼并不擔(dān)心。“到我能打進(jìn)電話到公司的時候，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在考慮當(dāng)時情況下的重大議題，并且已經(jīng)有所行動，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向進(jìn)行了。”惠特曼在2,500名員工中建立共識的成果令人嘆為觀止(她剛上任時共識率僅有35%)。
在2001年至2005年谷歌的早期增長時期，羅辛(Wayne Rosing)擔(dān)任谷歌工程部副總裁。他描述了谷歌這一高度集中的公司中的類似文化：“有一段時間，我有160個直接匯報(bào)人，這些人中沒有設(shè)立管理層級。在谷歌，這樣是可行的，因?yàn)槊總€隊(duì)員都清楚他們需要做的事情。他們心中有這樣一個文化理念：你就是老板。別等著別人來告訴你應(yīng)該做什么，也別等著別人來管理你。”谷歌的公司使命、技術(shù)，甚至“不作惡”的信條——這個信條在公司從行業(yè)中的無名小卒發(fā)展到業(yè)界巨鱷的過程中被越來越多地進(jìn)行了仔細(xì)研究——在公司中營造了類似宗教般虔誠的共識。
相比谷歌的內(nèi)部共識，家得寶家居建材公司(Home Depot)出現(xiàn)了文化沖突，Sprint電話公司在合并Nextel通信公司后發(fā)生了災(zāi)難性情況，摩托羅拉前任首席執(zhí)行官桑德爾(Ed Zander)與“企業(yè)狙擊手”伊坎(Carl Icahn)之間發(fā)生了曠日持久的戰(zhàn)爭——后者想要在董事會爭得一席之地并就公司的戰(zhàn)略擁有發(fā)言權(quán)。這說明除非共識問題解決了，否則究竟誰對誰錯根本不重要，因?yàn)楣沧R問題本身才是削弱公司的主要原因。那些本應(yīng)用于解決摩托羅拉公司結(jié)構(gòu)問題的精力都在會議室爭論中耗盡了。
德魯克，可能是史上最偉大的管理學(xué)思想家，這樣總結(jié)了共識的重要性：“只有通過資源的集中才能取得成果，特別是集中那些最稀有和最有價值的資源，即那些已被證明有執(zhí)行能力的人。”公司第一個要解決的問題就是要使公司的高管層具有執(zhí)行能力。而如果他們已經(jīng)有執(zhí)行能力了，他們的努力應(yīng)該被集中起來。如果他們彼此之間意見不和(或是與最高領(lǐng)導(dǎo)者意見不和)，那就攤開來說，最后達(dá)成共識。
正確的答案可能不那么簡單，也不那么明顯(否則你早已發(fā)現(xiàn)了答案)，但如果公司承認(rèn)自己在共識方面有問題，就能清.除假象，避免制訂出錯誤的戰(zhàn)略。在達(dá)成共識之后，大家就可以共同去發(fā)現(xiàn)公司面臨的真正問題了。