這是一本徹底顛覆舊有管理理念，提倡領導力的著作。它的理論支柱是管理教練技術，這門技術體現了人人平等的政治理念貫徹到經濟學和管理學領域的過程，通過完善心智模式來“專注于發展人的潛能”，以提升效率，被譽為本世紀最具革命性和效能的管理技術。
知道《管理管理者》，緣于參加一次傳播活動，主辦方邀請到書作者—歐洲著名管理專家沃爾夫岡·施密茨先生親自講解和簽售。出于對大師的尊敬，我開始拜讀這本書，開始在經典語句下劃線、變得興奮和愛不釋手，并立刻又購置了幾十本推薦給公司的經營團隊，在推薦的理由中我感性地評價它是“這么多年難得一遇的好書”。
一直以來有一個課題困惑著我。如果“60后”、“70后”甚至部分“80后”因為在中國歷史的大背景下成長、思想理念中還有較深的等級觀念，那“90后”則完全沒有了這樣的束縛，他們更倡導平等、自由和價值的認可。這種情況在企業中表現尤為明顯為：前者能較快認同和融入企業文化，遵守設定的規則，并在制度范疇內按照企業設計的職業發展路徑成長;后者則有很長一段時間在質疑和掙扎，他們渴望施展才華的空間、渴望認同和價值的實現，所有厚積薄發的職業發展理念絲毫不能起作用。如何管理“90后”員工，這個課題目前在某些企業已經凸顯，未來這將是一個所有管理者都必須面對的難題。
在《管理管理者》一書中，施米茨先生基本給出了我們答案。他認為管理者必須清醒的認識到：正是過于強勢的管理才“培養”了具有依賴性、缺乏積極性的員工。如果不打破舊的管理機構，世界上沒有任何一種管理戰略和管理方案能夠幫助企業改善員工缺乏積極性的問題。千萬不要讓員工只是遵循指示完成計劃。你要教會企業上下以客戶為中心，而不是以企業內部的等級制度為中心去工作。來決定什么事情是必須做的，當然是客戶;來決定一件事情應該怎么做， 應該是員工自身。只有這樣，員工的責任感才能被激活，企業才能發展得更快、更有活力。
不管，是對下屬最大的支持
一個企業要想運轉得好，應具備三點：共同的愿景，共同的定位和共同的價值觀。“誰要為他自己的決定負責任，誰就會負責任地做出決定。誰負責任地做出決定，誰便會果斷的行動”。塑造責任感的兩步法：
一、作為管理者，你要非常確切、清晰地講出你對別人的期望。管理者要給予具有挑戰性的任務。針對一個團隊進行責任感培訓后，如果不能找到具有挑戰性的工作去挑戰這些受訓者，那么培訓效果都只是短暫的。團隊培訓產生的作用能否長期存在，取決于能否從管理層開始，只能從管理層開始抓才有效果。永遠不要給員工訂立過高的目標，只有當團隊已經很成熟時，再去提出新的挑戰。
二、培養下屬和員工參與目標的制定。企業在愿景層面制定挑戰性工作是不夠的，一定還要在日常具體工作中給予具有挑戰性的目標和工作，讓員工參與到企業目標的制定中來，他們就能提出自己現在能夠干什么，什么達不到。同時，按照成員的成熟度來安排工作。至少半年內和員工有一次談話，并和員工一起制定他自己的目標。能力強的員工自然能帶動能力弱的員工，因此要按照能力最強的員工標準制定挑戰性的目標。在薪酬體系上也要有區分，比如達到團隊目標有什么獎勵，達到個人目標有什么獎勵。
真正具有引發性，能讓員工工作產生質的飛躍的，是讓員工參與目標的制定并給予具有挑戰性的工作，僅僅重視對工作的事后評估是遠遠不夠的。下屬和員工是否參與目標的制定至關重要。
如何能讓下屬和員工參與到目標的制定中?一開始不要貪多，先從小事持續做下去，你將會取得成功。
領導，被感知才有領導力
如果你處于高管層面，那么要在領導力框架下建立能被感知到的領導力，并將下面的方式傳遞給中層管理者，你所領導的團隊才會更有活力，你才能起到真正的管理者的作用。
1 .做常規“督導”(要試著每天跟每個下屬有不同程度的接觸，盡量減少會議)，要做“可視領導”，即你對下屬是感興趣的。要讓下屬知道，“領導每天都在我身邊”，作為上級管理者，要主動給下屬打電話。
2.給員工工作賦予價值。
3.多認同，少批評。
4.保護員工，管理者必須承擔對員工關愛的責任。一定要在外部對團隊加以保護，這種保護在各個層級、團隊都要有。經理人也要像個政治家，為了保護他的團隊，要跟他的上司進行外交，跟其他團隊進行外交，針對客戶進行外交。“家丑不可外揚”的原則在這里是適用的。
5.提醒員工適當的休息。
“尤哈里效應”，不要讓你的團隊失去戰斗力，高速運轉的團隊，一定要有可以休整的時間，利用一些機會關懷下屬，這是關系管理。
6.目標和愿景(是生產力、質量、服務、吸引力四方面)的溝通。目標永遠包括兩部分：一是公司總體目標，二是個人針對工作狀況為自己設立的目標。中高層管理者應該創造性地和下屬共同找到他發展的愿景，這是擁有忠誠員工、留住人才的方法。
對于要想離職的人才，可以公開談，“我想留住你，我能做什么，為你提供什么條件”，如果他還是不信任你，還是繞著話題走，那就只能讓他走。
管理者不但要有引領的能力，還要有前瞻性——不僅是根據員工的反應做出相應的反應，還要有預見的能力。很多管理者只有當出現問題時，才會想到應該做點什么，這種管理方式是被動式的，離真正的領導力還有很大的差距。
管理，要因人而異調整風格
管理風格分為四種：
1.指令或權威型管理風格，適合于警察局和部隊管理，在這種組織中，不可能跟員工討論要做什么，而是直接布置任務。這種管理風格在某些情境中(如管理新入職員工)是有意義的，但它最大的缺陷是需要管理者具有很強的監控能力，而且員工只會對管理者安排他做的事負責，也不會有創新。
2.合作型管理風格，讓員工參與目標的制定。因為是他自己制定的目標，他才會真正想去實現目標，才有真正的驅動力，并為實現目標承擔責任。
3.教練型管理風格，在員工有意愿、能夠承諾完成任務和目標時，并不意味著他一定能實現目標，可能在能力上還有缺陷，這時候管理者要做的不是簡單的提供咨詢和支持，而是通過教練技術，幫助下屬去發展自身的能力。
4.委派或授權性管理風格，采取了前三種管理風格后，第四種就順理成章了。
有些管理者抱怨：“現在要找一個負責的員工真是難上加難。”這說明他正走向相反的道路，他沒有學會給下屬和員工委派工作。在管理一個團隊時，開始一定是沒有自主性的權威式管理，隨著下屬的不斷成熟，以合作的方式引導他共同發展出你們的目標;第二步，讓下屬自己去選擇如何達成目標;第三步，讓下屬自己發展出目標，然后你扮演支持者的角色，你可以讓他獨立工作。這是一個循環過程，針對不同的人有不同的策略。
作為一個管理者，要學習擁有多種管理風格，不同的人需要不同的時間達到不同的成熟度，我們必須告別原來的管理方式，員工各有不同，管理他們時也需要不同的方式。有的員工在指令型的管理風格中需要更長的時間才能走上正軌。有的員工進步很快，你要更早地對他們進行委派管理。
在一個企業中，管理層對管理藝術要有共同的認知，這一點非常重要，因為可以讓員工知道管理層的行為方式是相近的，員工就會產生信任感。放任任何一個人都會影響團隊中的其他人。年紀大的人不愿意加入你的進程，你就給他找一個適合他做的事，這是你的責任，否則他將毀掉一個團隊。在一個企業中，你沒有責任讓每個人都感到快樂，但你有責任給大家一個驅動力，讓大家向前走。
以合作的方式管理為什么會有阻礙?有兩個原因，一是下屬不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要對他進行教練式支持。如果他不愿意，說明他不想成為我們目標的一部分，這是有兩種選擇：讓他看到一個挑戰式的目標，他的驅動力也許會上升;在繼續對他進行合作式管理的前提下，在某個部分對他進行權威式管理。開始接手一個團隊時，如果你想在心團隊中生存下去，必須首先進行權威式管理，因為你不了解這個團隊中有怎樣復雜的關系。
作為管理者，你要清晰你自己最擅長什么，你的主要管理風格是什么，哪方面你還不夠;作為管理者要有所有的管理風格，你要知道自己在哪個方向做得比較少;第二，最好有一個典型的案例，比如什么是你最想讓你的團隊做到的，如果能讓下屬自己去工作?通過指令型——合作型——教練型——委派型這4個步驟去實現這一個目標，這是你的新任務。第三，要把你的管理風格很透明的告訴下屬和員工，讓被管理者清楚地知道你的管理風格。作為管理者，你必須要給被管理者一個清晰的概念——你是怎樣實施管理的。
翻倍，讓領導力更有效
讓領導力翻倍的武器一是邏輯層次，一是情緒領導力。本書揭示出，無論是個人還是企業都有一個邏輯層次，當遇到問題的時候，我們要先認清楚這個問題是在什么邏輯層次上。就問題談問題是很難解決問題的，一不小心還會陷入問題而難以自拔，本書告訴我們：一個問題的徹底解決，需要在更高的層次上尋找答案。情緒領導力，也是一個新概念，作者提出必須把情緒納入管理范疇。無論什么情況下，人是根本的根本，是創意之源。無論是管理者還是所屬員工，首先是個人的獨立的人，無論生活還是工作，都不可能不帶有個人的情緒。哈佛大學教授邁克爾·波特認為，“最偉大的管理者是那些善于管理情緒的人”，但我們過去的管理理念過于強調理性，談控制情緒，這在理論上固然不錯，但實施起來困難重重，甚至適得其反。
《管理管理者》提出：情緒是我們認識價值觀的有效渠道，他是一種完全現實的存在，情緒領導力是管理者最為關鍵的基本素質。價值雖然抽象，但在心理學層面是個現實。英國學者倫布朗認為，情緒是“人類所有活動背后最直接的動力”。價值觀在邏輯層次中處于較高的層位，價值決定一個人具有的能力，而且還有很多東西隱藏其后。
作者提出：第一步：你不僅要和下屬溝通他的價值觀，你還要不停地給他講解你自己的價值觀;第二步，以一種合作的態度與跟你有共同價值觀或者相近價值觀的人發展出一種團隊的價值觀;第三步，把價值觀傳遞到企業的各個角落，各級管理者自己的各自領域按照價值觀工作。價值觀是可以培育的。作者所舉的正面例證就是施密茨博士本人對冰島克伊普辛銀行做價值驅動管理的培訓，最終使得該銀行成功度過2008年金融危機。作者因此得到的結論說：管理者其實就是一個推銷員，如果你想推銷自己的想法，說服員工、激發員工，就要從員工自己的價值上去說服。企業價值觀不是軟件，是硬件，它能讓人有驅動力，能夠被激勵。管理者必須知道能否達成員工的價值觀，能否同時關照客戶的價值。本書提供的第二個案例是星巴克三次度過金融危機，并以爆炸性速度發展的故事。
《管理管理者》是一本具體的、明白易懂的、激勵人心的行動指南，指明了管理中的新思想和新行為。”mco系統歐洲區總裁E.Kangeldi推薦說：“在流行的領導力書籍中，這本書讓人們看到了真正的曙光。如果我必須要向一位沒有充足的時間閱讀更多書籍的高級管理者推薦一本書的話，《管理管理者》將是首選。新發現一旦被提出和估量，沃爾夫岡·施密茨總是站在最前沿。”