自從瑞文斯教授在英格蘭和威爾士的煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)中率先應(yīng)用行動學(xué)習(xí)至今，行動學(xué)習(xí)已在全球范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用在各個領(lǐng)域。眾所周知，行動學(xué)習(xí)在中國最早是由時任中組部培訓(xùn)中心主任的陳偉蘭女士引入的，1998年中組部培訓(xùn)中心在甘肅省貧困地區(qū)開展的中高級公務(wù)員的培訓(xùn)與發(fā)展項目是我國最早的行動學(xué)習(xí)項目。之后，行動學(xué)習(xí)開始進(jìn)入中國企業(yè)，華潤集團(tuán)率先在集團(tuán)層面和部分一級利潤中心推行行動學(xué)習(xí)。自此，行動學(xué)習(xí)在中國的企業(yè)、政府、非營利組織獲得了廣泛應(yīng)用，成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、組織能力提升的重要方法論。
那么為什么行動學(xué)習(xí)在中國能迅速形成熱潮呢?我想這主要是由以下三方面決定的：第一，行動學(xué)習(xí)采用體驗式的學(xué)習(xí)方式符合成人學(xué)習(xí)的原理。在企業(yè)培訓(xùn)中，成人學(xué)習(xí)呈現(xiàn)出目的性強(qiáng)，自主性強(qiáng)等特點(diǎn)，傳統(tǒng)課堂講授式學(xué)習(xí)方式是被動式的學(xué)習(xí)，難以激發(fā)學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性。行動學(xué)習(xí)則強(qiáng)調(diào)學(xué)員之間，教師與學(xué)員之間的多維互動、相互學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)，極大的激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情。第二，行動學(xué)習(xí)是最有效的行為轉(zhuǎn)化工具。在傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)中，效果難以評估，而行動學(xué)習(xí)式的培訓(xùn)激發(fā)學(xué)員在培訓(xùn)中以工作中的面臨的實際問題為導(dǎo)向，搜尋和整合知識，尋求解決方案，并主動執(zhí)行方案，在方案的執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行反思和優(yōu)化，從而實現(xiàn)業(yè)績的提升和改善。第三，采用行動學(xué)習(xí)的方式不僅能夠提升員工的個人能力，而且能發(fā)展組織能力。為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)提供了方法論。
然而，在中國行動學(xué)習(xí)的實踐中，并非所有的企業(yè)或組織都能取得良好的效果。這就引發(fā)了我們的深入思考，究竟是哪些問題制約了中國情境下行動學(xué)習(xí)實施的效果呢?通過幾年來的實踐、觀察與反思，我認(rèn)為行動學(xué)習(xí)在國內(nèi)企業(yè)的實踐存在以下問題。
第一，將行動學(xué)習(xí)工具化。
深入觀察許多企業(yè)所做的行動學(xué)習(xí)項目，就會發(fā)現(xiàn)這些行動學(xué)習(xí)項目僅僅是運(yùn)用行動學(xué)習(xí)的引導(dǎo)技術(shù)組織大家在一起討論。這是一個誤區(qū)，引導(dǎo)工具和技術(shù)被等同于行動學(xué)習(xí)，行動學(xué)習(xí)因此被狹隘的理解為一種管理工具。其實，引導(dǎo)技術(shù)只是行動學(xué)習(xí)的一種重要工具，而不是其內(nèi)涵。行動學(xué)習(xí)蘊(yùn)含著實用主義哲學(xué)思想，它所提倡的問題導(dǎo)向，持續(xù)行動、驗證與優(yōu)化，質(zhì)疑、反思與改變，團(tuán)體探索，創(chuàng)新創(chuàng)造，學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)涵，需要創(chuàng)造性地與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、關(guān)鍵管理問題的解決、企業(yè)變革與創(chuàng)新相結(jié)合才能起實效。如果將行動學(xué)習(xí)片面理解為利用引導(dǎo)技術(shù)組織員工群體討論，那只是看到事物的表象，卻喪失了行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)，形似而神異。
第二，行動學(xué)習(xí)產(chǎn)品項目化、單一化、絕對化，缺乏與其他管理方法論的有效整合。
中國目前多數(shù)的行動學(xué)習(xí)產(chǎn)品在設(shè)計上存在缺陷，割裂了行動學(xué)習(xí)與其他管理方法論之間的關(guān)系。它們往往通過單一的行動學(xué)習(xí)課程講授，單一的行動學(xué)習(xí)引導(dǎo)師培養(yǎng)，單一的行動學(xué)習(xí)項目，以及單一的行動學(xué)習(xí)式研討會等方式來實現(xiàn)。在行動學(xué)習(xí)項目開展的過程中，多數(shù)企業(yè)完全拋開了其他管理工具與方法論，如領(lǐng)導(dǎo)力測評、管理咨詢、教練、課程等，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與績效問題解決的成效大打折扣。
第三，現(xiàn)有的行動學(xué)習(xí)與引導(dǎo)技術(shù)照搬海外模式，缺乏本土創(chuàng)新。
目前中國行動學(xué)習(xí)的基本模式大多從海外引進(jìn)，馬奎特教授領(lǐng)導(dǎo)的國際行動學(xué)習(xí)協(xié)會(WLAL)對國內(nèi)產(chǎn)生了較大影響。馬奎特為代表的行動學(xué)習(xí)流派重在通過行動學(xué)習(xí)來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，馬奎特是學(xué)心理學(xué)出身，他不強(qiáng)調(diào)行動學(xué)習(xí)中企業(yè)問題的解決。因此，他認(rèn)為引導(dǎo)師是學(xué)習(xí)教練，甚至可以不了解引導(dǎo)的內(nèi)容，他強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)師不要介入小組討論，要扮演觀察者，成為中立的第三方角色，要控制過程，專注于團(tuán)隊的互動與反饋。將這一模式照搬到中國實踐，就會忽略在中國情境下，學(xué)員的要求與企業(yè)的期望往往更關(guān)注實際問題的解決，如果引導(dǎo)師不是內(nèi)容專家，而且不能尋找內(nèi)容專家為學(xué)員補(bǔ)充有效的管理工具、知識和方法，整個行動學(xué)習(xí)項目的業(yè)績目標(biāo)很難實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的項目初衷也很難達(dá)成。
第四，無論是縱向還是橫向。行動學(xué)習(xí)實施深度不足，導(dǎo)致實施效果不明顯。
目前，在多數(shù)中國企業(yè)中，對于行動學(xué)習(xí)的重視還僅僅停留在人力資源部門，而公司高管對行動學(xué)習(xí)對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革的深刻意義缺乏認(rèn)識。因此，大部分企業(yè)僅僅將行動學(xué)習(xí)看作是一種創(chuàng)新的培訓(xùn)手段而已。因此，企業(yè)在設(shè)計行動學(xué)習(xí)項目時，往往缺乏與企業(yè)所面臨的緊迫與實際問題的結(jié)合，無法觸及企業(yè)深層次的戰(zhàn)略、組織機(jī)制和文化的系統(tǒng)變革，導(dǎo)致行動學(xué)習(xí)的實踐效果不能充分發(fā)揮。在橫向上，大多數(shù)企業(yè)未建立自身的內(nèi)部引導(dǎo)師培養(yǎng)體系，沒有設(shè)計與實施行動學(xué)習(xí)項目的能力。因此，行動學(xué)習(xí)無法在企業(yè)中系統(tǒng)的推廣，難以建立學(xué)習(xí)與發(fā)展的長效機(jī)制。此外，大多數(shù)企業(yè)的行動學(xué)習(xí)過程缺乏管理機(jī)制保障，與企業(yè)績效考核與人才晉升脫節(jié)，參與者缺乏改變動力，導(dǎo)致行動學(xué)習(xí)項目停留在策略研討層面，而行動過程流于形式。