關于高離職率已有各種各樣的分析和研究，也產生了各種思考和對策，很多措施開始好像有一點點效果，長期來看都無效，筆者另類觀點就是高離職率全都是企業問題，是企業經營理念的問題，不改變經營理念，任何的措施都是徒勞，只能是隔空瘙癢。
高離職率已成為企業主管們最頭痛的問題之一，尤其是歲末年初，如何提高農民工返鄉之后回崗率成為老板給人力資源主管(可能還包括各部門主管)的重要任務，在愉快的春節氣氛中主管們還得憂心忡忡。
高離職率成為企業的通病，而且越來越高，30%在之前的幾年已經認為很高了，現在50%已經司空見怪，100%也不是那么令人震驚。
尤其是80、90后員工，說起這個話題，各企業似乎有說不完的共同話題，道不盡的苦水。于是催生出各種各樣關于80、90后員工管理方法、模式的培訓和咨詢，對于員工的職業心態、職業教育的訓練。
企業請顧問給員工講心態，希望大家以廠為家，要干一行愛一行，愛企業，要對企業做出貢獻，要有奉獻精神，經常跳槽不會有好的發展……。講著講著，這不就是中國的傳統文化嗎?這不就是中國的國學嗎?已是國學又火了，正好國家也在提倡，社會也在提倡------不能唯物質是從，精神文明很重要，信仰很重要。雷鋒精神又復活了，連那種“警察扶老太太過馬路”都能上新聞了，但還是沒有用，“老爺爺摔倒在雪地里”遭遇的更多的還是冷漠。
企業也一樣，給員工提出那么多的期望，對員工開展那么多的培訓、教育，最后發現沒有根本的改觀。于是乎，企業主管、企業主們無奈了，這是一種社會現象，單個企業可能無能為力了。
最近參加一個會議，其中有朋友分享到(Shainin)解決問題的對比模式(對比一批不合格產品和一批合格產品，看看差異究竟在哪些?)，這個方法對于解決問題來說很好用，這里不防也用Shainin 方法對比一下：
企業員工的離職率和企業股東的離職率對比一下，
股東為什么就不輕易離職呢?
聽起來很可笑：
企業都是我的(股東)，所有的一切都是為我做的，我怎么會離職呢?我怎么會輕易放棄呢?
雖然說起來很可笑，但道理就在這里：
我們(企業)有多少事情是為了員工呢?
企業埋怨、抱怨員工，不理解員工，希望員工認認真真、兢兢業業工作，企業在要求員工付出，可是我們(企業)給予了什么呢?
當然，企業肯定不同意：怎么沒有給予，我們給員工工作，給他們發工資、獎金，還交社保等等，怎么沒有給予!
如果現在這些還能算得上給予的話，我們給予的目的是什么呢?
包括現在很多企業在推行精益生產時提出的合理化建議制度，有建議就有獎勵：
我們獎勵的目的是為了什么呢?
員工能提更多建議?
提更多建議是為了什么呢?
為了節約更多成本。
我們有主動想給予員工一點什么嗎?俗話說:有付出還會有回報，只有那種無求回報的付出才是真正的付出，有目的的付出只是一種索取。
剛剛看到制慧網“私人董事會”探討的一個案例：解決某家企業員工高離職率問題。企業大概背景如下：
產品毛利率很高，員工成本占的比率很小。但企業和主管還是關注降低人工成本降低目標，其中一道工序依靠人工勞動很多，對員工技能要求很高，員工訓練時間很長，訓練成本很高(1500元)，但離職率很高。因此想通過降低離職率來降低成本。
員工工資水平：公司實際成本4500元左右(800美元)，員工到手收入：2000-3000元人民幣。
其中提出有很多很好的建議，但是我覺得其老板或總經理的觀念不轉變，任何的方案只能是徒勞。(專家們也提到總經理要轉變概念的問題，但主要是講轉變那種說“什么什么不可能，什么什么我們做不到或沒有用“的不可能的觀念)，而我認為最重要的需要轉變的觀念是總是想著降低人工成本出發點。
2000-3000元的收入現在怎么樣?可能企業又要說我們支付的是4500元，但是現在員工只關注拿到手的。廢話：如果你現在也是和生產線員工一樣的狀態，是不是也只會關注拿到手的那一部分。很多高管都應該經歷從初入職場到步步高升的階段：在我們初入職場，在我們為生活發愁，為能喝朋友出去聚聚，為能否給女朋友買件漂亮一點的衣服，給父母像樣一點的禮物的時候，我們不是只在乎拿到多少手的是多少嗎?
所以這家企業最好的方案是：第一步是給員工增加收入(當然不是簡單的增加，是有激勵制度、能引導方向的那種)，把薪酬調整到有相當的競爭力，然后逐步加入提高效率的方法和制度，最終降低成本的目標還是能實現，而這家企業完全有能力這樣做，完成有能力支付員工更高的報酬，甚至完成能承受更高的人力成本xuexihr.com結構。但就是賺這么多錢的企業，還在想著怎么降低人工成本，怎么“利用”員工—這種邏輯，最后只能是事與愿違。
這種企業都這樣，其他的企業怎么辦，利潤率很低的企業、那些幾乎沒有利潤的企業，他們能有什么經營理念呢!---員工成為企業盈利的工具，徹徹底底的工具------富士康就是這種理念的杰出代表，榨干員工的每一滴汗水，還希望員工感謝他郭老板—因為他給大家提供了工作，發了工資還有加班費，甚至年底還發了獎金呢(最近富士康北京因為年終獎事件罷工)。地方政府肯定是感謝他的，因為提供了可觀的稅收和GDP，所以政府會為他賣命，而員工卻跳樓了。
富士康只是這種理念表現的很突出、很露骨的，實際上很多企業都只是把員工當工具，希望他們能“召之即來、呼之則去”，或者那點沒有訂單或者訂單少了，有些員工能自愿不要工資是再好不過了，這樣企業就不用解聘他們。
前兩年評估一家重慶的企業，其需求波動比較大，為了降低成本，企業采取的做法是需求少了馬上裁員，需求上來了就急急忙忙招人，其員工數量龐大，其人力成本占比很大。
評估后我給他們啟動精益生產項目提了兩個前提條件：
1、穩健的人力資源政策，這是提高效率的前提條件。
2、控制擴展的速度。因為其現在規模已經很大，而且根本么有再擴張的能力和基礎。
企業肯定不會采納我的建議，因為很多企業不是特別關注實際經營利潤和長久利潤，而是關注規模，規模可以給企業帶來更多利益：資源、資金和政治資本。(不少企業是這種類型，所以說懂政治的企業家才是最賺錢的企業家)。
勞務工制度的普及和迅速推廣也是基于這種理念不斷發展壯大的，企業對于勞務工人不用承擔責任、不用擔風險，如果能有一個或幾個好的中介合作機構，那就實現了“召之即來、呼之則去”的目標了。
企業一方面如此對待員工，另一方面卻對員工提出了諸多的要求，很高的期望，然后就是大大的失望。然后開始抱怨員工心態、抱怨員工素質、抱怨社會機制，而羨慕日本企業員工的忠誠，羨慕那些最佳雇主企業員工的高素質、負責任的工作態度。
一部分企業在加大企業勞務工比率，恨不得所有員工都變成勞務工，而一部分優秀企業在開始收縮勞務工、把勞務工轉為正式工，消除勞務工，只有那些很短期的臨時工作雇傭臨時工，而且也給優秀的臨時工提供更多轉正的機會。
工資在上漲，勞動力成本不斷上升，十八大黨國提出十年居民收入倍增計劃，我們是被動應對還是主動出擊，是把提高員工收入、改善員工生活納入企業經營的核心目標還是按要求、被迫的、不得不、增加員工工資?
在普遍的高離職率沙漠中，我們還是能看到低離職甚至沒有離職的一些綠洲，企業在羨慕別人、學習別人好的做法時更應該學習其背后的經營理念。
“打造百年企業、追求基業長青”今年來也成了企業界的時髦，但我們看到的那些真正的百年企業(很多家族企業)都是把提供員工優質生活、發展員工作為企業的核心理念和使命之一，把員工當成伙伴，甚至是家人。(這一點和最近沸沸揚揚的雷士照明的吳長江和閻炎之爭就很有意思：員工和供應商、代理商都能力挺吳長江，很重要的原因就是其義氣的一面用到企業經營中：把員工、高管、供應商、經銷商都當成家人、當成兄弟，與閻炎代表的唯利是圖的資本形成鮮明對比。
最近訪問蘇州的施恩禧電氣(美資)，正好100年)，在美國的正式員工全部有股份，前幾年接觸的歐文斯科寧也是所有的正式員工都有股份，人家才是真正的全民所有。松江一家瑞士投資在松江的制造業，多年來企業沒有人離職，據了解其中有一項政策就是：比如一線員工考上大專或更高學歷就讀，學費全部由公司支付，這項在很多企業只有高管能享受的福利，對于這家企業來說是所有員工都平等享受。
改變對待員工的態度，把員工利益納入企業經營的核心目標才是員工穩定、高效、發展的長久之計，因此轉變經營理念才是根本。即使做不到這一點，主動規劃員工收入增長、員工成長計劃(這里的員工重點指生產一線員工)才是降低離職率的根本解決方案，如果是被動的長了(工資)員工也不會領情。而80后90后的最大區別，就是因為他們的文化素質更高，他們對這方面訴求更明確、更強烈。
“有付出才會有回報“----而且是那種真正的付出，不是那種為了某種目的的索取。這些國學理念除了給員工講之外更重要的給企業講、給企業老板講，而且要講透，讓企業主領悟。