從優秀員工里選一線經理總是必不可少的，對于這樣一個群體，無論是否被認為具備領導潛力，公司總是會抱著“先做做看看”的美好愿望。的確，老板們總是抱著下面幾種假設中的一種或更多：他們都是能力很強的人，應該沒問題;不就是一個基層主管的職位嘛，不用大費周章的再去甄選了，不行再換個人應該也沒什么……
但一線經理的確是這樣一個“不需給予太多重視的群體”嗎?采訪下廣大的員工吧，問問他們，一線經理的不勝任會給他們的日常工作帶來多少壞心情。美國蓋洛普公司在員工敬業度調研后得出了“加入公司，離開經理”的結論，在由直線經理導致的消極的團隊氛圍下，員工的主動性下降，投入減少，甚至逐漸脫離他們的工作和組織。
新任管理者都要經歷角色轉換的關鍵時期，這對于任何一個成年人都不是一件容易的事，隨著閱歷和年齡的增長，人們往往越來越難以做出改變，與學校時期有明確的學習任務和單一身份相比，職場則是一個缺乏足夠透明信息的世界，沒有人會告訴你應該在什么時候做什么和怎么做，沒有人會時刻提醒你和督促你，悟性極強的人可以靠自己去解決這些問題，但是那些人恐怕在公司中只占到不到20%吧，這恐怕還是一個太樂觀的數字，剩下的人都仍然需要明確的支持和指導，才能順利完成轉型。
為什么會特別強調專業人士的轉型問題呢?因為專業人士往往具備很高的素質，從事專業和技術類較強的工作，自己本身都是“手藝人”，他們成為管理者和一些非專業人士的會有迥然不同的問題。專業人士往往自詡精英，關鍵是他們對自己作為員工時的成績抱著一份珍貴的自信，因為剛剛達成一些成績，他們處在事業的“順風期”，這個時候往往覺得自己會無往不勝，換句話說，就是會犯些類似“高估自己，輕視敵人”的錯誤。我們總結了一些轉型為管理者的往日明星會有的常見誤解：
誤解一：專業足夠優秀才能帶領他人。
足夠優秀才能帶領他人嗎?對自己專業技術的自信幾乎是專業人士的全部，也是他們的黃金法則。專業人士們往往會過于看重技術，看重專業能力，多維度的視角可能是他們相對缺乏的。成為管理者，需要你具備影響力，影響下屬、平級、上級、客戶，你不再是一個人單槍匹馬。而專業能力無疑是影響力中很重要的一個支柱，但它也僅僅是支柱之一，專業人士會往往會賦予這根柱子過大的權重，而對全局出現“偏見”。有時候，這根專業就像是他們的一根“救命稻草”，習慣僅僅抓住撒手不放。很多時候忘了自己在面臨一個個全新的情境，過去的成功法可能不再適用。如果有一天聰明的專業人士們開始放棄羞于啟齒的不安全感，開始開懷和釋然，明白自己并非完全正確的，那他們就突破了自己的“專業緊箍咒”。
誤解二：自己不明白的問題必須自己想出答案。
有時一些新任管理者會覺得自己不需要再上手干活了，因為自己已經是管理者了。但對于專業人士而言，他們的問題其實是另外一個極端，他們太有責任心了，他們覺得自己必須身先士卒，必須比下屬更忙更累，他們必須沖在最前面解決所有問題，他們往往會覺得一件事連我自己都不知道答案，沒有想明白的時候，我怎么有資格去要求別人搞明白這件事呢?所以這番內心掙扎的結果就是他們必須自己想明白這個問題才有資格去讓別人協助去做。相比于過度授權，他們是把任務抱在懷里。管理者需要明白他們是一個團隊，這個問題不是他自己的，是整個團隊的，所以，要發揮團隊的力量去解決難題，而不是一個人閉門苦思，把團隊晾在一旁。這樣造成的結果，一方面，他們的下屬就變成了“溫室里的花朵”，能力越來越得不到成長。另一方面，他們的下屬會漸漸覺得這個上級過于強勢，他們本來有想法也懶得再說，因為你讓他們覺得你想自己解決一切事情。制定團隊決策流程，給他人更多的話語權和思考空間。別忘了，他們不僅有四肢，還有頭腦。
誤解三：確保任務達成是我的唯一目標。
成為管理者的那一瞬間，就意味著你要開始“管人”了。管事和管人是管理者的左右手。哪個更重要?我想說是管人。走上這個崗位，需要明白作為一名管理者，要開始對人有認知了，事情都是靠人去完成的，沒有人，沒有團隊，業績就是虛妄。管理者必須很認真的正視這件事，無論他們剛開始的時候有多么不屑。專家們需要改變“努力做好事情就有好結果”的直線邏輯，明白完成具體任務是員工的事，管理者需要專注于對人和流程的管理。團隊各個人都是什么性格?他們的偏好是什么?他們的優勢和短板是什么?怎么能更合理的配置工作，從而發揮每個人最大的效用?人崗匹配不是HR的事，在管理者負責的工作范圍內，人崗匹配是管理者自己需要不斷探索的事。
誤解四：我能比其他人都看得更明白，這說明我就是一個好的管理者
專業人士的個人特征是聰明，擁有強大的分析能力。但智商高就等于優秀管理者嗎?稍微對領導力有點認知的人恐怕都不會這么覺得。聰明的專業人士要避免變成一個分析者和旁觀者，一方面，這可能是專業人士的完美主義情結在作祟，要不就插手到底，挽起袖子把事情做到自己要求的完美，要不就完全不插手，因為不想為最后不完美的結果承擔責任，從而淪為一個冷眼旁觀的人;另一方面，還是專業人士慣有的“自作聰明，不甘落后”的特征，和下屬PK智商，PK才華，認為自己比其他人聰明，看得明白就證明自己是一個好領導了。看得明白只是管理動作的起點，不是終點。領導力是知行合一，除了需要“想得明白”，管理者更需要“做得明白”，用實實在在的行動激勵和帶領團隊完成任務，達成結果。
因此，專業人士要想成功成長為管理者，需要完成以下四個心態和技能轉型：
從專業視角到多元視角。從單一的“以專業說話”到從不同角度思考和行動。對待下屬，避免以專業能力為唯一評價標準，學會看到下屬各自的優勢和可以發揮作用的地方，而不要采取專業能力的一票否決制。對待任務，避免將做事的專業性或技術性當做達成目標的唯一變量，明白一個任務或項目的完成，是由多種變量共同起作用的，除了專業技術這種理性因素外，人、關系等感性因素有時更加重要。總而言之，專業人士要多點“人情味”，掌握好理性和感性的平衡，多用點正常人的common sense。
從“多做事，少說話”到“多說話，少做事”。管理者最重要的技能就是溝通影響。要想順利完成任務，需要調動眾多利益相關者的資源，包括上級的支持，跨部門的協助，下屬的投入，有時還有客戶的參與。專業人士們不能再埋頭苦干了，要從“多做事，少說話”轉型為“多說話，少做事”，要學會合理有效的調動資源，這其中大部分的資源都是“人”。縱使內心有一萬個不情愿，專業人士們也不能退縮，要想成為合格管理者，溝通影響是一門必修課。
從成就自己到成就他人。這是新任管理者最難的突破。因此會有企業規定：不能培養出合格接班人的經理人，不能被提拔。既然主動起來太難，那干脆從企業角度做硬性規定。一方面，這是境界的提高，可能需要日積月累的修煉;一方面，也要注意改變自己的技巧和行為，當員工向你請教時，正確的做法不是為他們想出答案，而是幫助他們自己思考，多問問自己，“怎么能幫助下屬成功?”
從完全控制到從容應對不確定性。專業人士習慣從科學的角度做決策，確保嚴謹、縝密、萬無一失，喜歡everything under control的感覺，只有這樣覺得才靠譜、才踏實。對于事情來說，的確可以在信息完全確定的條件下去做決策。但成為管理者后，面對大量與人相關的決策，完全信息下的決策不再適用了，這時，管理者需要放棄從前的決策思考模式，學會在不確定性和復雜性下果斷作出決策，強調“果斷”兩字，是因為有些管理者因為信息不完全就模糊決策，模棱兩可，甚至拖延不做決策，這都是非常錯誤的。這時，管理者不是猶猶豫豫，而是要學會運用直覺，提升不確定性下決策的準確度，大膽授權，大膽決策，決策能力也是要在試錯和實踐中才能提升的。