——訪3M中國區人力資源部高級經理梁家廣
“對我們而言，創新的意義不單是傳輸知識，更重要的是讓這些知識被使用，并能夠對企業的發展和人員的成長起到真正的推動作用。”
《培訓》：創新是3M最顯著的特質，3M中國是如何實現在培訓體系上的創新?
梁家廣：3M是一家跨國經營的全球企業，在人才發展方面也有全球統一的路徑設計，這些都是3M先進經驗的累積。目前，3M中國正處于一個學習探索的階段，在不斷學習全球經驗的同時，探索適合中國特色的培訓方式和人才發展模式。
我們已經開始嘗試在培訓課程中廣泛使用微信等這類國內員工更愿意使用的社交媒體，打造更便捷、暢通的溝通平臺。未來我們還計劃讓各個部門的資深領導參與其中，解答學員提出的疑惑，讓學員始終保持學習的狀態，真正把70-20-10原則在實際工作中確立起來。
另一方面，我們開始研發適合本土的人才測評工具，嘗試建立起一套中國區獨立更新的能力素質模型，針對不同級別管理者使用不同的測評工具。更重要的是，測評后的數據將會和被測評人后期的培訓、實際工作相結合。所以，未來我們的培訓將會以能力模型為導向。
《培訓》：您認為培訓創新最重要的是什么?
梁家廣：培訓創新的方式有很多種，任何東西都可為我所用，只要它對學員是有價值的，是緊扣課程核心、緊扣公司基準的。同時，好的課程首先應該吸引人，其次是要讓學員在學習過程中感受到樂趣，最后，實用性強。這些是培訓創新的關鍵點。
《培訓》：那么，培訓創新對3M中國培訓中心的工作人員有什么要求?
梁家廣：我們的團隊只有七名成員，負責近六千人的培訓。我們有自己的內訓師隊伍，核心課程基本都是自己設計。所以，我們要求團隊里的每個人都以客戶(學員)為出發點，以課程的吸引力和實用性為核心進行工作，以開放的心態吸收外部好的資訊，再把對學員有價值的、最核心的知識傳遞出去。
對我們而言，創新的意義不單是傳輸知識，更重要的是讓這些知識被使用，并能夠對企業的發展和人員的成長起到真正的推動作用。
《培訓》：3M中國在激發員工創造力方面有哪些全球優勢?
梁家廣：因為3M的全球背景，經常會有不同的思維模式相互碰撞，從而產生一系列創新的火花。
我們會邀請3M全球其他區域公司資深的工程師或管理者來中國工作兩年，讓他們帶領項目，傳遞不同的知識和管理經驗。同樣地，我們也會選派有經驗的人去國外的實驗室工作兩年，這個項目被稱為“請進來，送出去”。目前我們的實驗室已經有超過十位來自不同國家的人在中層管理崗位上工作，這為有創新潛力的員工提供了一個學習和提升的機會。
另一個典型代表是虛擬團隊項目。由于遠程技術和互聯網技術的創新應用，3M會在全球各區域企業中選不同國家的主管參與團隊項目，通過電話會議、電子郵件等方式溝通，共同協作實現目標。素不相識的六個人就這樣在相互磨合的兩三個月里拓展思維、共同成長。
《培訓》：谷歌因20%時間造成員工工作效率降低，逐漸收窄該措施。作為15%原則的“創始人”，3M如何踐行15%原則?
梁家廣：其實大部分人對15%原則存在誤解，認為它是時間上的界定。15%原則在3M代表的是一種管理原則，是指員工可以在本職工作已經完成的情況下獲得主管的支持，從事其有興趣的研究。3M眾多新產品的研發過程證明，我們需要一些天馬行空但又能夠聚焦于實際的想法和創造，所以，我們鼓勵有價值的創新，并且設立發現基金、起源基金等小額資金支持這些好的想法成為現實。事實上，因15%原則形成的一些好主意會慢慢變成主管認可的部門提案，項目研發到后期甚至會成為部門戰略。
創新和企業家精神一直是3M發展的源泉，但我們在鼓勵發揮想象力的同時也注重流程的優化。例如六西格瑪是以流程優化為手段增加利潤的重要工具，從2001年到2008年，3M全球有55000名員工接受了精益六西格瑪培訓，共完成59000多個項目，項目總收益高達55億美金。3M一直巧妙地在自由創新和流程優化的蹺蹺板里保持平衡的持續發展。