德魯克說，管理好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。同樣地，一個管理良好的組織，總是“沉悶”的。
如果沒有深入的思考和豐富的實踐，這句話很讓人費解。1980年代的張瑞敏正是這種感覺。
海爾創業初期，張瑞敏讀德魯克，這句話給他沖擊最大——因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但仔細琢磨后他體會出道理所在：那些“心中無數決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看，對提高管理的有效性卻沒有任何幫助;那些突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免這類突發事件的機制。這使他認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉了虧損，海爾于1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。
30多年來，經過幾代企業家的思考和實踐，中國的企業從一個粗放、粗糙的管理組織逐步走向有序和規范，為所謂的“中國奇跡”立下了汗馬功勞。然而我們很不情愿但又不得不面對現實承認，除了這部分領域之外，在所謂主流的政治、文化和生態文明等多個方面，我們少有進步，甚至有很多倒退。打哪指哪，拆東墻補西墻，搞運動喊口號，會堵不會疏，粗放粗糙松散的管理，仍是社會管理和政治治理的主流。
如吳敬璉所言：經濟增長模式問題的提出已經很久。早在1995年制定第九個五年計劃的時候，中國政府就提出要解決這個問題，實現經濟發展方式從依靠投資的粗放發展到依靠效率提高的集約發展的“轉型”。之后的五年計劃和規劃業都有提到，但始終沒有解決，并變得越來越嚴重。
粗放增長在宏觀經濟層面造成的問題，是貨幣超發、債務積累，最后導致宏觀經濟波動和增長減速。由于沒有從根源上解決問題，每次問題發生以后，采職的措施就回到老路子，用增加投資的老辦法來拯救經濟。于是，最近5年來問題就變得越來越嚴重。從最微觀的層面看，就是我們的資源短缺和環境破壞變得越來越嚴重，以至于現在維持人類生命的最主要的幾個物質條件，包括空氣、水和土壤都發生了問題。本世紀以來，改革先是放緩，后來在某些方面倒退。
問題出在哪兒呢?管理出了問題。
馮侖說，重大歷史關頭的分歧從來都有，但每一次分歧用什么方法解決，中國缺少一種“會場的智慧”。
歷史上中國常用宮廷解決分歧。宮廷的方法就是沒有增量只有故事，中國歷史五千年不斷在倒騰這點事。歷代王朝通常靠太祖殺一大堆人形成巨大威信，然后二代、三代老婆、孩子太多，一般到第三代開始折騰，勾結大臣、宦官、外戚，然后出現內亂，平亂以后出現一次中興，中興完再過三代，就變成漢獻帝了，然后再出下一個高祖。
另一種方法是“廣場解決”。廣場解決不了就戰場解決。戰場、廣場和宮廷都是零和博弈。西方人聰明，發現會場可以解決問題，只有會場可以找到公約數，可以妥協。會場是什么?就是所謂民主、法治、憲政。會場的學問很大，大家都按規則來，可以把分歧、沖突變成一種可以觀賞的游戲。
民主好比奧運會，每次奧運會上百人帶著拳頭來打架，而且說好了我就在這里打，誰也不許跑，但打完還是朋友，而且觀眾看得有滋有味。其實民主就是這個原理，第一，指定場所，不能亂打;第二，所有人服從第三方制訂的規則，裁判獨立;第三，游戲是透明的;第四，勝負是相對的，這次輸了明年還可以再來。
——這就是管理的智慧。
衡量一個組織，包括企業、學校、醫院、政府、政黨等等，管理的好不好，有一個簡單的方法，就是看這個組織在處理重大問題時，采用的是例行的規則還是突擊的辦法。