組織文化是可以且需要管理的，當組織文化系統出現了問題和矛盾時，領導者就要善于把握并引導企業文化的改變，使之與領導者的意圖和價值觀相匹配。
組織文化對于企業保持高效運轉具有非常重要的意義，它是凌駕于規章制度、營銷策略、組織架構、人力資源等等之上客觀存在的，是企業領導者價值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現領導者的價值觀，企業家精神、或領導藝術等等，必須適應外在環境的變化，并根據時代的發展而發展。
現存的組織文化是領導者想要的嗎?
成功的組織領導者，善于將自己的意愿通過人性化的管理制度內化到組織文化之中。然而，在我國當下的管理實踐中，普遍存在著一種疲于奔命的壓迫式管理，企業家們不斷地布道，試圖建立企業的理念和價值觀，不斷地理論化自己獨有的經營方法。但企業員工是否能內化吸收他們的價值觀，且在多大程度上能實踐管理者的經營理念，卻是一直困擾老板們的迷思。因此，如何在企業運營層面讓組織成員都能體驗到企業家的管理理念和價值觀，依然是個難題。
瑞典電器設備制造公司伊萊克斯曾是一個工程導向的重型制造廠，后來，公司希望轉變成一個創新的、以設計為驅動的企業。公司主管意識到，企業要獲得新生，必須改變整個企業對于一個產品誕生過程的認識，而現存的企業文化并非公司上層管理者所想要的，因此必須來一次大手術。
隨后，CEO斯特伯格(Straberg)和高級主管海爾特森(Hjertonsson)展開了長達六周的調查研究，與數百位公司的管理者面談，向他們解釋規劃中的組織新文化核心所在，即消費者和創新。
在公司新文化模式確定之后，對于那些沉迷于舊組織文化的人，公司主管會給予告誡;而對那些反對改變且不適應新組織文化者，則會給予嚴厲的指責，直至清除。海爾特森認為，如果在這些人身上繼續花時間，就降低整個組織文化變遷的進程速度，因為企業尋求的是一個全新的組織文化革命，而不是改進。
組織文化能反映領導者意愿嗎?
企業的各種管理條例，規章制度，是企業的“規則文化”。與“規則文化”相對應的是，老板與員工的相處方式，員工之間的互動，員工對老板的認識，對企業的期望等等，這些則是企業的“非規則文化”。明智的管理者要做的就是讓企業的規則文化能夠涵蓋企業的非規則文化，而讓企業的非規則文化反映出企業的規則文化。換句話說，只有讓管理者的價值觀與組織成員的實際工作相適應，才能形成合理的組織文化，提高管理效率。
以富士康為例，該企業高層主管本身具有濃厚的工商業文化背景，而流水線上的員工大多是有著農業社會和生活背景的新一代農民工，他們與管理者的相互需求停留在經濟利益相互滿足的層面。然而，兩者的矛盾則是天然不可調和的，來自鄉村的農民工大多成長于農耕文化的背景下，他們習慣了日出而做日落而休的工作方式，在勞動過程中比較自由，缺乏嚴密的管理和約束。而富士康明顯缺乏對員工的文化背景的把握，簡單地采取準軍事化管理方式，要求其員工嚴格遵循制度、規則和一成不變的生產標準，工作的回報僅僅能滿足員工基本的物質需求，這使得朝氣蓬勃的年輕人對這種生活產生了質疑。
組織文化是可以且需要管理的，當組織文化系統出現了問題和矛盾時，領導者就要善于把握并引導企業文化的改變。在人類學家看來，組織文化變遷是一種新文化模式的形成，也是一種新思想體系的建立過程，是一種積極主動的互動和改變，而不是被動的轉變。
領導者能建立屬于自己的組織文化嗎?
當下國內的企業普遍采用西方理性人和激勵機制理論下衍生的管理理念，與此同時，領導者的志向和自身價值觀卻無法通過這些管理方法和管理制度傳達給員工。這種現象表明，我國的企業領導者還不善于通過自己的意志和在企業中的角色，來建立屬于自己的組織文化。
我們在描述企業領導者對組織文化變革的作用時，不妨以薩滿祭司在其社區組織文化改變過程的作用為例，將其角色扮演及功能對企業主管引領組織文化變革的啟示做一系統的分析。
在薩滿文化中，薩滿儀式有著非常重要的文化變革功能，薩滿祭司通過對儀式過程的操控而使群體認為其是先知先覺者。同時， 薩滿祭司還依靠自己在群體里的領導角色，以及其自身對政治、經濟的控制力，而將自己的角色擴張成為文化變革的主導力量。
薩滿祭司在組織文化變革中的職能有三：第一是文化創新功能，主要是創造一種新的文化體系;第二是解決群體認同困境功能，根據不同的變革對象，將變革策略區分開來;第三是社會重組功能，重組可以促成新舊文化價值的再合成以適應其在新環境中的身份。
借鑒薩滿祭司的角色作用，我們可以將管理者對組織文化變革的職能概括為以下幾點：首先，在文化失去調節作用后的一段時期，管理者要根據外部變化及時與員工溝通交流，以便讓組織成員認清自身存在的問題和組織的新目標，弄清楚現存組織文化的期望及將要發生的改變;其次，通過溝通，有魅力的領導者善于指導自己的追隨者重溫企業創始過程及其成功的經驗，這有助于組織成員對企業文化發展形成過程的理解，同時重新認識企業的舊文化;第三，領導者學會組織并發揮團隊的作用，來克服某些抵制變革者所造成的阻力;第四，領導者可以通過將文化變革行為常規化，而使企業成為一個在經濟、社會和政治上能適應多種多樣制度的組織，持續更新和穩固組織文化。
領導者怎樣建立屬于自己的組織文化?
領導者對組織文化的變革可以分為五個不同的階段。第一階段是損毀階段，在此期間，要促使員工得出需要變革當前組織文化的結論。第二階段是集體參與階段，管理者必須設法在這期間讓組織成員參與文化變革過程。文化的轉變需要全體組織成員參與、互通、融入和對話交流。第三階段是個適應過程，其目標是為了整理、安排和擴散那些浮現出來的支撐新文化的理念和價值觀。在這三個階段中所形成的管理團隊，必須是負責任且獨立的，在日常的體系中實踐自己的管理理念。第四階段是正式出臺的階段，新發展起來的文化系統，必須和組織里的日常事務相適應。管理層和組織成員一起實踐其價值，且有必要假以時日去適應和再塑造新的文化系統。最后，在第五階段中創造一項可持久的運營管理方式。組織需要回到穩定狀態，它必須利用組織成員對組織文化的理解，來控制組織自身發展。因此，管理者不僅要有足夠的策略來控制變化，且要保證其所用策略能夠帶來可持續的運營管理方式。