有人說許多內地的企業像個搖籃，人員流動低，高端人才少，內部競爭壓力小，和諧穩定為先;沿海的企業像水庫，可以廣納“水源”，高流動，高壓力，高收益……言語雖不系統但讓筆者由此產生了諸多的聯想，到底企業應該成為水庫還是搖籃?水庫與搖籃有什么區別?企業應該如何選擇自己的人力資源建設指導理論?是因地域有別?是因企業行業有別還是其他原因?
水庫，代表著兼容并蓄，代表著適時的吸納與釋放，代表著平靜下的競爭與能量;搖籃，意味著安逸，意味著撫育與成長，意味著和諧與穩定。將這兩個詞語延展至人力資源管理領域，南方略領軍人物劉祖軻公司基于多年研究，提出了“水庫理論”與“搖籃理論”的用人模式。
水庫理論，即指企業在人力資源建設與管理中主張人才的快速購買與投入使用，采取優勝劣汰的競爭，整個人力資源管理體系中處處體現快速、實用與競爭的原則;搖籃理論，即指企業在人力資源建設中注重對員工的長期培養，建立合理的人才梯隊，始終以團隊第一個人第二的原則吸收、培養、調整內部員工隊伍，強調和諧前提下的競爭。
重甄選與重培訓
精挑細選，不讓最優秀的人才“漏網” 是微軟的用人之道。比爾。蓋茨并不滿足每年接到來自世界各地的求職申請達12萬份。他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優秀的人。于是，在微軟的發展史上曾發生了許多較比爾。蓋茨的財產快速增長更加激動人心的尋找人才的故事。據說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他便不惜任何代價將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時候所迸發出來的那種興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預料。也就是在用人方面，微軟并不愿在培訓上大量投資，更傾向于甄選出優秀的人才，從而減少培訓成本。
松下幸之助說：“松下電器是造讓你的企業，也是造電器的企業，即使有物資，有資金，但僅僅是一些不能將這些東西和資金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作為第一位來考慮，怎么談松下電器的發展呢?”松下公司對新進員工要進行培訓研修，在員工的培養上，著重于專業技術人員的技術開發能力的強化，從事國際化經營的員工培育，經營管理后備力量的培養等方面。首先，在強化專業技術人員的技術開發能力方面，松下對37歲到40歲左右的專業技術人員進行電子學等方面的新技術的教育與培養，尤其是針對管理人員，如果不能掌握正確的專業技術知識， 就無法對自己的下級發出正確的指示，就不能領導自己部門的工作。其次，對于國際化經營人才的培養，當員工在語言教育方面達到一定水平后，就會被記錄在人事檔案里，以便利用。另外，對派往海外的員工，對應于派遣的目的、時期、地點等設立了很多培訓科目，對派往海外的員工及家屬進行短期的事前教育。為了便于公司整體的后備干部人才的培養，松下導入了人事交流制度，以及在各個事業部之間、崗位之間實行了崗位輪換制度。
重精英與重團隊
微軟創始人比爾·蓋茨毫不諱言喜歡“聰明人”。這其實就是精英文化的一種體現。他認為人與人的差別是巨大的，精英們在解決問題的能力方面是存在著特殊稟賦的。在西方記者撰寫的關于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算機奇才——吉姆。格雷和戈登。貝爾，在微軟千方百計的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾。蓋茨說，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個研究院。在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什么微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿?原因只有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。
松下在招聘時并不非常愿意選擇所謂的頂尖精英人才，而更愿意招聘處于7分位的人才，在松下看來所謂的經營進入公司后不便于培養其歸屬感、成就感和忠誠度。而那些“普通人”更容易對松下產生忠誠與敬畏，從而便于公司整體戰略的實施。具有團隊進行善于團隊合作是他們招聘時所要考核的重要方面，松下從薪酬體制和組織體制上做了系統和周密的等級分級與組織構建，以保證企業系統的完整性、系統性和協調性。在這種體制下，企業的穩定性和安全系數相對較高，避免了因某個經營的離去而對企業產生重大的影響。
重物質激勵與重精神理念激勵
哈工大博士、副研究員劉挺從學習到工作一直在哈工大，到了1998年初當微軟向他發出邀請時，他義無反顧地走了，理由是：“微軟能夠讓我掙到足夠的錢，又能讓我做我愿意做的事情，還有最優秀的人帶著我做。”微軟是第一家用股票獎勵普通員工的企業。微軟員工可以擁有公司的股份，并享有15%的優惠，高級專業人員還可以享受更大幅度的優惠。因此，微軟員工主要的經濟來源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其他任何上市公司都高的優勢后，微軟才得以把員工的薪水壓得比競爭對手都要低。這種將員工的個人利益同公司的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。華為通過大規模員工持股吸引最優秀人才，極大地調動員工的積極性，實現收入和利潤的高速增長，高速增長又為華為員工發放更多的股票和分紅。中國的微軟——華為的員工可以享受高工資、高福利，并且全員持股，如此般的待遇在國內實屬罕見，許多人才也已進入華為而感到興奮和滿足。
相比較于微軟和華為，搖籃型企業多通過精神信仰、和諧氛圍、歸屬感塑造等精神方法激勵或者挽留員工。松下曾經確立了幾條精神信念作為松下的信條：1、 產業報國的精神，2、光明正大的精神，3、和諧一致的精神，4、力爭向上的精神，5、禮節謙讓的精神，6、順應同化的精神，7感謝報恩的精神。松下在對員工培訓時一個重要題目是要讓員工認識和理解松下的經營理念以及經營對社會的使命。通過對經營理念的理解，讓員工在工作中產生的問題能有一個共同的意識，來培養員工的團隊精神。
成為一只“狼”與構筑一個“家”
在某種場合下任正非對員工說過一句話：“我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”高薪酬往往伴隨著高壓力。華為的員工薪酬在中國薪酬市場來說幾乎無人能及，但是華為的員工工作壓力也是眾所周知的。末位淘汰制和自由雇傭制度成了華為員工的緊箍咒。無論新老員工，只要你在年度績效考核中位于最后的那5%，那么你就會被無情地淘汰。在華為，不管員工以前做過多么大的貢獻，都不會享受干部終身制，而是堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，不間斷地引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。在這種制度和理念的推動下，企業要求員工必須是一只或嗅覺靈敏或善于或體格強健的狼，以便于為企業占領先機，攻略市場。
直到2000年前，松下、索尼等公司一直推崇采用終身雇傭制，已達到“員工忠誠、團隊團結和企業就是家”的理念灌輸。雖然至今已有改變和突破，但是松下、索尼等搖籃型企業對員工營造家的環境與感受，制造穩定感，員工之間的信任感、使企業企業和員工的發展重疊一起，形成一個命運共同體，釀造熱愛企業的精神;增強員工對企業的忠誠度，更有效地調動員工工作的積極性等信條卻是一直支撐企業發展的重要戰略選擇。
我看“水庫”與“搖籃”
沒有優劣，只有適用
采用“水庫”原理知道的微軟和華為在短時期內建立了世人矚目的高科技企業，而采用“搖籃”文化的松下、索尼、可口可樂等公司也因其企業理念打造了百年基業。所以，水庫理論與搖籃理論并不在本質上的優劣，它們均有各自的優點與不足，沒有先進與落后甚或優劣的區別，企業做出什么樣的理論或理念作為其知道原則，關鍵是看其是否對企業適用。
企業選擇指導
理論的影響因素
在筆者看來，影響企業選擇其知道理念的因素包括了企業本身的行業特性、公司決策者的經營理念、人力資源供需狀況等，這是影響企業人力資源建設指導理論選擇的關鍵因素，而地區地域、企業發展階段、公司規模等是非關鍵影響因素：
你中有我，我中有你
“水庫”與“搖籃”有交集，比如兩種類型的企業雖然在選人、用人和激勵方法上有重大不同，但在留人之道上還有共同之處，首先是以極富魅力及感召力的企業文化吸引員工，在企業中，每人都有學習的機會。其次，他們的共識是，要想留住優秀員工，光靠物質刺激是不夠的，還需要用美好的愿景來激勵員工的斗志，從而使企業和員工一同成長。所以，企業并不是只能選擇其中之一作為公司的人力資源管理指導原則或理論基礎，而是可以將二者揉合或交錯應用;