在政策因素的綜合影響下，各行業競爭日益激烈，行業利潤會單薄，對內部管理也會帶來一系列影響。反映在人力資源管理方面有兩個表現：一方面是核心人才流失嚴重，并且多米諾骨牌效應還在繼續蔓延;另一方面，招聘踩剎車，甚至開始揮刀裁員。此時此景，HR們無疑將兩面難做。一方面是領導不停再喊“壓縮控制”，另一方面各職能部門又是不停再喊“人不夠用”。在行業不景氣的時候，HR向左走還是向右走?
全球裁員潮卻來勢洶洶，寶潔、諾基亞、百事等眾多全球性企業相繼宣布裁員，隨著時間的推進，越來越多的國內企業開始相繼卷入。如果說2008年的金融危機讓前一輪的裁員大潮顯得必要且悲壯，那么四年之后卷土再來的這一道道“格殺令”不免讓世道人心陷入幾分蒼涼。
此次歐洲債務危機沖擊下，身處制造大國的中國企業訂單減少，但包括原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加，企業只有實現最簡單的“減法”。甚至有業內人士預計，未來一段時間內，裁員減薪將會成為一種常態。
一個數年前看上去還風光無限的企業，突然之間，業績急轉直下，出現這樣那樣的“病癥”，顯然是以往累積的問題所致。它不是簡單的人多了，而是更深層次的組織效能出現了問題。對于正在裁員或者正準備裁員的企業，如果突然發現自己的人“多了”，是到了應該反思企業到底是“病在了哪”的時候了!
裁員的動機，不應該是為了壓縮人力資源成本，應該而且唯一應該的理由是：組織效能低下!因此，世道不好的時候，HR不應該是拆遷隊，而應該扮演的角色是：組織效能醫生。
進一步講，如果真的要裁員，哪些人是應該裁掉的?這還真是一個很難回答的問題，會延伸出很多問題：企業的效能到底是低了還是高了?如何衡量企業的效能?如何衡量員工效能?人均產能、管理幅度、人均銷售額等指標究竟多少算多?……
筆者聽過的最離譜的裁員標準是：據媒體報道某企業將大規模裁員，其中沒滿3年的員工將全部裁掉，滿3年的可以去留自定。不知真假，若真，該企業的HR應該首先被裁掉。想出這招的人的人力資源專業課一定是英語老師在上高等數學課用物理課本教的政治課。
第一，連裁員多少都沒譜，人員編制規劃不清不楚;第二，顯然該企業人員規模迅速膨脹，招聘沒有節奏控制;第三：以入職時間為紅線，倒洗澡水把孩子都扔了;第四，風雨飄搖時，如此粗暴野蠻的坑爹方案，根本無法穩定軍心，簡直就是擾亂軍心;第六，HR說這是老板的決定，但HR對組織發展沒有掌控，只能執行，錯錯錯!一拍腦袋，想出個點子。一拍大腿，又TM交學費了。一拍屁股，換個地方繼續拍腦袋、拍大腿。人力資源管理職能價值何在?
當然，絕大多數企業在此時會祭出“績效考核”這一法寶，但這把刀真的能把“效能腫瘤”割掉嗎?恐怕不是。關鍵指標法(KPI)、目標管理法(MBO)、360度考核(PIV)……無論是哪種考核形式，如果當考慮把績效考核成績用來作為裁員標準本身就存在一個本末倒置的問題：績效考核是為了在考核周期前牽引員工行為，而不是為了評價員工行為產生的結果。拿起績效考核的刀，是既丟了根又忘了本，所以是根本不對。
依據筆者多年企業咨詢經驗，總結出在企業領導者心中，企業的問題，尤其是管理的問題，只有兩個：人不夠多和人不夠好。這樣的視角顯然有些狹窄。如果把管理放在一個更廣闊的視角下去剖析，談管理離不開組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標和資源的稀缺性決定的。而對組織的評價指標只有一個：目標的實現度，即組織效能。從這個角度出發，任何管理歸根到底是組織效能的問題，而非人的績效問題。
但HR在此又很容易脫口而出的一句反駁是：組織效能不是人力資源職能范圍。其實。從各類企業管理模式分析中不難看到，靈活應變的戰略指引，責權明晰的專業化隊伍，敢獎敢罰的考核標準，科學有效的培養提升體系，嚴格到位的督導檢查體系，積極向上的員工激勵……構成了組織效能的基本要素，而這些正是人力資源的職能范疇。
要理清組織效能，需要考慮以下三個方面的問題：
◆ 為什么越來越多的管理制度成了一紙空文?小到擦玻璃：在哪里擦，誰來擦，什么時候擦，誰來檢查擦的結果?如何考核?為什么?
◆ 為什么越來越多的行為準則、文化手冊、績效考核表停留在個性的表征層面?關鍵不在讓員工知道做什么，而在如何引導員工如何做。
◆ 成功的組織效能管理如何做到“橫向到邊，豎向到底”?不是組織結構決定流程，而是流程決定組織結構。
以上三個問題是HR很少會問自己的問題，認為這不關HR的事，但這卻恰恰是人力資源管理的核心本源。
人力資源管理體系設計的核心目標和要解決的關鍵問題就是提升組織效能。很容易理解，這也是為什么任何有效的人力資源體系設計，都是從組織結構設計開始。而組織結構設計，又從何開始?答案是企業戰略。
有理論說人力資源要由事務行政轉為戰略支撐，有理論說人力資源要做戰略伙伴，但無論哪種“戰略”首先要有戰略可談。HR并不應當只埋頭專注于人力資源的職能戰略，而應當是把人力資源職能戰略(支線)寫到企業戰略(主線)中去。在明確的公司使命、愿景、核心價值觀，梳理公司戰略目標與人力資源管理過程，即：
◆ 以戰略目標為導向，設計高效、簡單的組織架構方案;
◆ 以戰略流程為導向，設計效能目標體系，編制效能管理制度和考核;
◆ 以戰略資源籌集為導向，設計人力資源的配置供給計劃和培養提升方案。
提升組織效能，人力資源體系建設需要回答這樣幾個問題：
◆ 如何建立戰略性的人力資源管理體系?
◆ 如何形成高效能的人力資源環境?
◆ 如何改善員工的效能，提高員工的積極性?
◆ 如何建立以戰略為導向的薪酬激勵體系?
◆ 如何實現人力資源職能的有效配置?
◆ 如何建立系統性的招聘、培訓體系?
以組織效能管理的視角，人力資源管理可以創造以下幾方面職能價值：
◆ 系統梳理公司的戰略目標、戰略實施以及管理體系現狀，明晰其中的管理問題;
◆ 梳理、顯性和優化公司的核心業務流程和核心管理流程;
◆ 設計職能職責清晰、結構有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構;
◆ 設計以戰略為導向，人人有身上有目標的效能管理體系;
◆ 建立公司-部門-核心崗位的關鍵效能指標體系，明確效能管理流程和責任體系，營造公司追求效能的管理氛圍和文化。
通過建立以戰略為導向的效能管理體系，使公司戰略通過各層級的效能監控和管理真正落地。組織效能的理念，必須緊密結合未來發展的需求，配合業務上的策略，而非只解決眼前現實問題。改善效能管理環境，影響甚至是改變員工團隊的心理架構，牽引組織行為方向，提升組織效能。
HR的價值在于推動組織有效能地一直朝著企業戰略的方向而進發!