一、企業文化力
筆者認為,企業文化力是指企業文化對企業發揮引導、凝聚、激勵、約束、輻射等作用所產生的合力，它是企業和諧發展、持續發展的強大內在驅動力。因為企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業在市場活動中的態度，企業產品、服務屬性的價值取向，企業自身的組織規范和行為準則，企業用什么樣的方式、手段來運用企業的資源參與市場競爭等等，所以說，企業文化力是企業的核心能力。在管理學的視域下，企業文化力表現為高效的執行力、強大的凝聚力、優美的形象力、持續的學習力和卓越的領導力五種形態。
構造、積累、保持、運用文化力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的不變目標。計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都是圍繞企業文化力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該是以企業文化力為中心。企業文化力所表現出來的強弱、好壞又與企業的“言”與“行”有著直接的關系。
二、企業的“言”
企業的“言”主要反映在企業的文化內涵里，體現在企業文化體系、品牌文化體系里、規章制度里和對外形象樹立上。其中，企業文化體系和品牌文化體系是言的主要內涵。品牌文化是企業文化的一個重要組成部分，企業文化建設是品牌文化培育的基礎工程，而品牌文化是企業文化的亮點，是企業文化傳承的“紐帶”。有的企業構建了人本、誠信、安全、和諧等為主導的文化類型，并外延到企業的品牌文化里。所以說企業的“言”是企業文化力產生的根基。
企業的“言”一般會披上高尚、美麗的外衣，都會把自己說成是具有價值的，有希望的，能為客戶、消費者、社會、員工著想的企業。因為只有如此，才會贏得生存的機會，才會有可能博得社會的好感和青睞。在大多數情況下，越是欺騙性較大的企業越會往自己身上貼金，就像越美麗好看的蘑菇一樣，常常會引起食用者食物中毒!所以說，對于企業的“言”，聰明、理智的人們常常只作為參考，他們會用眼睛去看、耳朵去聽、鼻子去嗅、嘴巴去問、大腦去想等手段來辨別。即使一時被蒙住，他們也會不斷地進行識別。對于基業長青的企業來說，大都會把誠信放在首位，在企業的“言”上都很謹慎，生怕自己言行不一，招致人們的質疑和不信任，毀了企業的聲譽，砸了自己的“牌子”!美國蘭德公司曾花20年時間，跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點: 人的價值高于物的價值, 共同價值高于個人價值, 社會價值高于利潤價值, 用戶價值高于生產價值 。相應，對于那些利用各種權術、手段蒙騙人們的企業，大都會猶如曇花一現，消失得很快，損失得很慘。這就是企業文化力所帶來的破壞性。
三、企業的“行”
企業的“行”主要體現在企業的經營管理的過程里，是企業文化力得以轉化的主要過程和形式。企業的行為包括范圍很廣，它們是企業理念得到貫徹執行的重要體現，包括企業內部行為和企業市場行為兩個方面。內部行為有：員工選聘行為、員工考評行為、員工培訓行為、員工激勵行為、員工崗位行為、領導行為、溝通行為、生產行為、合作行為等等。企業市場行為包括企業創新行為、交易行為、談判行為、履約行為、競爭行為、服務行為、廣告行為、推銷行為、公關行為等。
如果一個企業內部行為不規范、不公平、不公正，勢必造成內部管理混亂，缺乏凝聚力，產生不出強大的合力;如果一個企業的產品和服務質量低劣，無論口號喊得如何漂亮，廣告做得如何誘人，也無法得到社會公眾的認可，更談不上塑造良好的企業形象。只有那些依法治企、合法誠信經營的企業，會將企業積極向上、充滿活力的理念化成每一位員工精神的一部分，貫穿到員工的一言一行中，企業的面貌才能煥然一新，才能使企業的識別系統富于魅力的內涵，才會得到社會公眾的認同，企業文化管理戰略的實施才能夠卓有成效，才會產生強大的文化力。
四、企業的“言”與“行”不統一現象和帶來的危害
在當今的許多企業中，如果有一臺電腦壞了，公司會叫來顧問或技術人員把它修好，但如果是一名員工生病了，除非員工請病假，公司不會主動把他送回家。麥克萊蘭先生是波士頓大學的心理學研究教授。他認為，員工是被一系列需要所激勵的，包括對成就、權力和歸屬感的需求(歸屬感是指屬于一個群體或社團的感覺)。當工作場所能提供這些需求時，員工的表現就非常出色。觀察許多執行力不強的企業，其領導往往憑個人好惡來選用人才，常常缺乏對人才的信任，很少注重開發他們的價值。其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要;個性上，不追求完美;在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題;對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。
社會中，之所以會出現那么多曇花一現的品牌，像流星一樣在短暫的輝煌之后即黯然隕落，其根源同樣在于企業文化的缺失或錯位。一些企業難以克服短期內迅速獲取高額利潤的強烈誘惑，在利益的驅使下，甚至拋卻了最基本的誠信道德和社會責任意識，不惜以犧牲品牌為代價換取眼前的利益，最終導致品牌的喪失。美國安然公司的價值觀倡導地是“溝通、尊重、誠信、卓越”。而他們所做的卻是采取欺詐的手段謀取暴利，并最終導致公司破產。三鹿自稱自己企業最寶貴的是誠信文化，其價值觀倡導地是“誠信、創新、和諧、責任”，企業道德是“質量第一，綠色興企，誠實守信，用戶至上”，還把消費者和自己比作是“水”和“舟”的關系。然而正是“誠信”的價值觀與質量管理行為的不一致，在“義、利”取舍面前，過多地偏向于利，從而導致了三聚氰胺事件的發生，使得一個快速發展的三鹿集團瞬間轟然倒下。
我們也?？吹竭@樣一種現象，隨著企業的發展和穩定性增強，員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了，老板的個性開始充斥企業的每個細節。其實，企業的這種“大企業幻覺”，更多地來自老板們深層次的自卑和虛榮，他們希望通過企業的外在表象獲得公眾的良好評價，而來自外界的不實吹捧也加速了這種心態的擴張，以致負效應最終體現在企業的運營上。海爾的首席執行官張瑞敏就曾擔心地說：“現在最怕的就是整個企業的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業也跟著我往火坑里跳了。”
五、如何做到企業“言”與“行”的統一
首先，企業需要遵循“言”是承諾，“行”是兌現的原則
既然是承諾，就不能言過其實，企業要考慮清楚企業的經營管理實力、文化的積淀和內外部環境等要素，要讓企業的“言”鏗鏘有力，值得信任。再者，說了就應該付諸于行動，帶領自己的團隊竭盡全力地去做，不能只說不做，或者做得含有很大的“虛假”成分。企業的承諾落空，就會失信于企業的利益相關者，就會自取倒閉。只有企業“言”與“行”有機地結合和統一，才會產生巨大的文化力，促成企業愿景的實現。