國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。專家指出兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點";而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。"如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監督和開發績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。
分則一：績效目標的分解和制訂
這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業首先要就愿景目標和長期戰略達成共識。"把公司的戰略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強調。
據調查，戰略目標制訂之后，只有10%的企業能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統的績效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰略沒有完成。 "這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。