有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)的研究表明，一般的企業(yè)培訓(xùn)只有10%-20%的轉(zhuǎn)化率，即80%-90%的培訓(xùn)資源和成果都被浪費(fèi)了。筆者在多年的培訓(xùn)工作實(shí)踐中，也面臨過(guò)同樣的問題，近兩年借鑒了“5W1H”管理思想應(yīng)用于企業(yè)培訓(xùn)工作，在促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方面收到了成效。
“5W”最早是美國(guó)政治學(xué)家拉斯維爾于1932年提出的解決問題的途徑，后來(lái)經(jīng)過(guò)人們不斷地應(yīng)用和總結(jié)，逐步形成一套成熟的“5W1H”模式(其中：When 何時(shí);Who 何人;Where 何地;What 何事;Why 為什么;How 如何進(jìn)行)，也被稱為“六何分析法”。該模式是管理工作中對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序，它對(duì)要解決問題的目的、對(duì)象、途徑、時(shí)間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。
“ why ”——為什么培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成為“瓶頸”
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)成為個(gè)人和組織的共同需要，是提高績(jī)效的重要手段。所以我們必須思考，為什么培訓(xùn)未能發(fā)揮作用，是什么影響了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化?
培訓(xùn)目的稀里糊涂。培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)在于成果的轉(zhuǎn)化，然而，“行百里者半九十”，有些企業(yè)連為什么要培訓(xùn)還沒弄清楚，就盲目啟動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)前組織的熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)培訓(xùn)后的效果的關(guān)注，受訓(xùn)人員是否將培訓(xùn)中所學(xué)知識(shí)、技能應(yīng)用到實(shí)際工作中并改變其行為、績(jī)效，也無(wú)人過(guò)問，“培訓(xùn)班”變成“賠訓(xùn)班”了。
培訓(xùn)內(nèi)容與目的不對(duì)接。培訓(xùn)的目的是學(xué)以致用，然而有些培訓(xùn)內(nèi)容“驢唇不對(duì)馬嘴”，不是源于員工缺什么教什么，而是照本宣科，讓人學(xué)起來(lái)索然寡味，老師雖講得筋疲力盡，學(xué)員卻聽得昏昏欲睡。
培訓(xùn)之道以知識(shí)灌輸為主。培訓(xùn)之道在于“授之以漁”，但是企業(yè)培訓(xùn)“授之以魚”的現(xiàn)象普遍存在，培訓(xùn)不是啟迪思想，而是像教育小學(xué)生一樣使勁灌輸基礎(chǔ)知識(shí)，以其昏昏，何以使人昭昭?
“ Who”——誰(shuí)需要培訓(xùn)
“對(duì)牛彈琴”的寓言故事告訴我們：看清對(duì)象，有的放矢，從實(shí)際需要出發(fā)，是做好一件事情的前提。在企業(yè)里誰(shuí)需要培訓(xùn)，誰(shuí)應(yīng)該得到培訓(xùn)，必須通過(guò)需求分析來(lái)確認(rèn)，因?yàn)槭苡?xùn)人員的特點(diǎn)影響著培訓(xùn)的效果及知識(shí)轉(zhuǎn)化的程度。那么，培訓(xùn)需求如何獲得?
采用績(jī)效差距分析法。通過(guò)對(duì)員工的現(xiàn)有績(jī)效水平與理想的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分析，確認(rèn)績(jī)效差距，并分析造成績(jī)效差距的成因，找出通過(guò)培訓(xùn)可以解決的差距，以此來(lái)確定培訓(xùn)需求。
采用任務(wù)與能力分析法。即通過(guò)對(duì)崗位的最低任職資格要求和員工現(xiàn)有素質(zhì)能力的分析，找到差距，從而為員工提供相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使其獲得崗位要求的技能。
根據(jù)組織發(fā)展的需要分析。從組織發(fā)展需要的角度出發(fā)，找準(zhǔn)組織現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，并確定是否必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，然后在分析現(xiàn)有培訓(xùn)資源的基礎(chǔ)上確認(rèn)培訓(xùn)需求。
“ What”——培訓(xùn)什么內(nèi)容
宋代理學(xué)家、教育家朱熹概括孔子的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。同樣，企業(yè)培訓(xùn)中“因材施教”也至關(guān)重要。除了根據(jù)不同員工的認(rèn)知水平、技能情況、學(xué)習(xí)能力以及自身素質(zhì)等差異，匹配不同的培訓(xùn)內(nèi)容外，還需將以下幾點(diǎn)貫穿于培訓(xùn)工作中：
技能與素質(zhì)培訓(xùn)均不可或缺。僅僅滿足于基本能力與專業(yè)技術(shù)能力的培訓(xùn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)員工綜合素質(zhì)方面的要求，如：敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神、溝通能力等職業(yè)素養(yǎng)，以及企業(yè)文化的熏陶和融合，日益成為企業(yè)培訓(xùn)的重要組成部分。
培養(yǎng)員工養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的能力。培訓(xùn)不僅僅是教授一些課程，而應(yīng)是貫穿一生的學(xué)習(xí)、改進(jìn)和發(fā)展。培訓(xùn)應(yīng)著重學(xué)習(xí)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)、學(xué)習(xí)資源與機(jī)會(huì)的提供，以及培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的能力，并且有效地支持各種培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)習(xí)慣的行為。
讓學(xué)習(xí)成為員工的一種習(xí)慣。彼得`圣吉認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起一種符合人性的、有機(jī)的扁平組織，它具有
促進(jìn)企業(yè)全體員工持續(xù)學(xué)習(xí)的作用，是可持續(xù)發(fā)展的組織。通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，在企業(yè)營(yíng)造更為濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，推動(dòng)企業(yè)全員自主學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，在工作、生活中學(xué)習(xí)。這將成為促使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的最佳途徑，同時(shí)也是培訓(xùn)發(fā)展的最高境界!
“ When”——如何把握學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化的時(shí)效
德國(guó)心理學(xué)家艾賓浩斯研究出著名的“艾賓浩斯記憶遺忘曲線”，科學(xué)地解釋了學(xué)習(xí)知識(shí)后“失去知識(shí)記憶”的規(guī)律，遺忘有“先快后慢”的規(guī)律，一般情況下，新知識(shí)一周內(nèi)就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結(jié)合威斯康辛大學(xué)教授唐納德·L.柯克帕特里克(Donald .L. Kirkpatrick)提出的“柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模式”，我們?cè)趯?shí)踐中一般按照“0136”時(shí)效模式推進(jìn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。
“0”——受訓(xùn)人員接受培訓(xùn)的當(dāng)天填寫《培訓(xùn)信息反饋表一》，對(duì)講師的授課方式、培訓(xùn)科目、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容是否有針對(duì)性做出評(píng)價(jià)，陳述自己掌握的主要知識(shí)內(nèi)容。這樣可以幫助受訓(xùn)人員有效地對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行梳理，強(qiáng)化對(duì)當(dāng)天所學(xué)內(nèi)容的記憶和理解。
“1”——受訓(xùn)人員在培訓(xùn)后一個(gè)月內(nèi)填寫《培訓(xùn)信息反饋表二》，旨在考量受訓(xùn)人員對(duì)原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。一般情況下由人力資源部組織書面考試，如果操作性強(qiáng)的培訓(xùn)內(nèi)容，可以由受訓(xùn)人員所在部門的技術(shù)人員對(duì)其進(jìn)行實(shí)地操作考察，促進(jìn)受訓(xùn)人員進(jìn)一步掌握、理解知識(shí)和技能。
“3”——人力資源部在培訓(xùn)后三個(gè)月之內(nèi)按照“360°”評(píng)價(jià)的原則，組織受訓(xùn)人員自己及其領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬或客戶，對(duì)其參加培訓(xùn)先后行為變化進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫《培訓(xùn)信息反饋表三》，主要對(duì)其工作態(tài)度、解決問題的技能、工作效率等變化進(jìn)行了解，可以促進(jìn)受訓(xùn)人員對(duì)所學(xué)知識(shí)和技能在實(shí)踐中的應(yīng)用。
“6”——人力資源部在培訓(xùn)后六個(gè)月以內(nèi)對(duì)受訓(xùn)人員崗位績(jī)效變化情況進(jìn)行測(cè)量。績(jī)效變化可以通過(guò)一系列指標(biāo)來(lái)衡量，如勞動(dòng)效率、次品率、故障率、差錯(cuò)率以及客戶滿意度等。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的考核，可以考量受訓(xùn)人員績(jī)效的變化及貢獻(xiàn)率。
“ Where”——學(xué)習(xí)成果如何轉(zhuǎn)化
學(xué)習(xí)成果只有通過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。受訓(xùn)人員采用新的技術(shù)和行為模式并不是一件容易的事情，需要一段時(shí)間的適應(yīng)、習(xí)慣和堅(jiān)持。
活動(dòng)轉(zhuǎn)化法。開展各種各樣的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化活動(dòng)，比如內(nèi)部分享會(huì)、研討沙龍、講師訓(xùn)后跟進(jìn)等。這些活動(dòng)可以在培訓(xùn)課程結(jié)束之后立即組織，也可以穿插在具體工作實(shí)踐中。
深化轉(zhuǎn)化法。通過(guò)深化學(xué)員對(duì)培訓(xùn)所學(xué)到的新知識(shí)、新技能或者新行為模式的理解與知識(shí)鞏固，促進(jìn)所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化，包括訓(xùn)后知識(shí)轉(zhuǎn)化、訓(xùn)后掌握程度考核等。
績(jī)效掛鉤轉(zhuǎn)化法。把受訓(xùn)人員將培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)技能對(duì)其行為的改變與績(jī)效考核掛鉤，作為績(jī)效考核的參考依據(jù)。
業(yè)務(wù)結(jié)合轉(zhuǎn)化法。加強(qiáng)培訓(xùn)成果在實(shí)際工作中的運(yùn)用和轉(zhuǎn)化，將學(xué)習(xí)和工作融為一體。想要培訓(xùn)內(nèi)容在工作上得到應(yīng)用，實(shí)踐是將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的最有效的方法。
“How”——如何使成果轉(zhuǎn)化常態(tài)化
企業(yè)的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力之后，必然會(huì)帶來(lái)各種變化，比如員工業(yè)績(jī)、企業(yè)整體績(jī)效提高等，這也正是培訓(xùn)的目的。企業(yè)發(fā)展需要持續(xù)的績(jī)效提升，推進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的常態(tài)化需要建立、完善相應(yīng)的管理機(jī)制。
創(chuàng)新績(jī)效管理模式。滾動(dòng)式(計(jì)劃/執(zhí)行/評(píng)價(jià)/溝通等環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù))目標(biāo)管理是績(jī)效管理的重要方法，企業(yè)應(yīng)該建立起以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)的目標(biāo)系統(tǒng)，形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效管理模式，引導(dǎo)員工積極參與培訓(xùn)，自主進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)化，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效目標(biāo)，滿足個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的要求。
創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。以“零基思維”為基礎(chǔ)，建立以“績(jī)效相對(duì)進(jìn)步程度”為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握新知識(shí)、新方法、新技能，創(chuàng)新工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)的不斷提升，在組織中弘揚(yáng)“你追我趕”的氛圍，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的提升。
創(chuàng)新培訓(xùn)需求分析模型。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求一般是一種靜態(tài)需求——以工作分析為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的內(nèi)容與員工工作績(jī)效相關(guān)度不高;基于勝任特征模型的員工培訓(xùn)模型，是依據(jù)職位分析中所建構(gòu)的勝任特征模型為標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)職位所需的關(guān)鍵性勝任特征來(lái)開展培訓(xùn)工作，其模型建構(gòu)是通過(guò)對(duì)組織環(huán)境、組織變量、優(yōu)秀員工與績(jī)效相關(guān)的關(guān)鍵勝任特征的分析來(lái)完成的，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，對(duì)提高組織績(jī)效更具有針對(duì)性和實(shí)效性。