沒想到，研究領導力的北京大學光華管理學院組織管理學教授、副院長張志學，對被慣常津津樂道的領導力模型表現出一臉不屑，“你說的模型我都沒看。這類模型太多了，幾乎有關領導力的研究，每一篇文章都有一個領導力模型。那些模型，我認為不太有價值。”
在張志學的EMBA 課上，他只用三張幻燈片介紹領導力概念的演變，第一張，介紹1980 年代以來提出的轉型式領導力，這是因應變化和變革而生;第二張，與轉型式相對應的交易式領導力，這是產生于1980 年代以前少有變化的世界中，這種領導力說白了是一種管理;第三張，是參與式領導力，顧名思義，就是從群眾中來，到群眾中去。其中，轉型式領導力是張志學最為推崇的，“在日趨變化多端的世界中，領導力一定是應對變化的，跟管理有本質不同，管理是應對復雜性的。
因此，沒有變化就不要談領導力，領導力一定發生在變化時。”針對轉型的概念，他進一步解釋道，“就是把各具特色的思想個體，用一個目標吸引過來，把‘盲流’變成目標一致的集體行動。”據此，張志學認為，領導力最根本的定義，應該是“影響一群人，達到某種目標的能力和過程。”西方學者一般認為領導力是一種能力，但張志學認為還應該是一個過程，“要想讓眾人跟你一起達到某個目標，這里面還存在彼此互動的過程。這是一個化學反應過程，能力是靜態的，而能不能點燃追隨者或者下屬，則需要在動態的過程中實現。”
傳統領導力研究的致命短板研究領導力的學者通常是組織行為學的研究者，張志學也不例外，他所謂的領導力化學反應過程，實際上就是從組織角度去觀察的。
然而，在采訪中他卻突然說，“組織行為學研究領導力存在致命缺點，不少西方學者都把著眼點放在內部，研究組織內部的領導力(leadership in the organization)，也即上級如何激勵、管理下級、上下級如何互動等。這些內容大多屬于常規的管理實踐、怎么能把握領導力的本質呢?”西方關于領導力的研究汗牛充棟，但張志學認為能給人以啟發的東西太少了，“西方盡管有領導力研究的奠基者，諸如哈佛商學院的約翰。 科特、南加州大學的沃倫。 本尼斯等，他們對于卓越的領導者進行了深入的研究，但大部分組織行為學的研究者們卻不像他們那么幸運，不能直接接觸到優秀的企業家，只能跑到企業內找中高層經理作為研究對象，因此，最終出來的研究成果大多屬于局限在內部的管理行為及其效果。”
但是，領導者是需要帶領組織應對一切外在變化的，因此，張志學認為，“領導力還有更重要的內涵，那就是站在組織之上的領導力(leadership of the organization)”。這個判斷正是他的團隊研究領導力的主要方向。“一個人要能設立一個足以吸引眾人跟隨的目標，他就必須能夠在外部紛繁復雜的動態世界中，發現一些規律性的東西，那是一些一般人看不見的東西。而要發現這些東西，他必須跳出組織已有的框架，站在更高處去看外界。”比如，毛澤 東在張志學看來，就很具有這種外部領導力風范。就在不少中國知識分子和社會精英們熱衷效仿蘇俄模式，在城市掀起革命時，毛澤 東卻敏銳地意識到農民的作用。他通過對農村的大量調研，抓住了農民的基本訴求，據此用激動人心的目標召喚來了農民，形成了革命的主力軍，這個大軍支持他成功地實現了農村包圍城市的戰略。這種抓住大眾需求并制定相應目標的領導力，被張志學定義為反應式(reactive) 領導力。與此相對，他還定義了另一種外部領導力模式，就是遠遠走在大眾需求意識前面的前瞻式(proactive)領導力。喬布斯是這種模式的典型代表。喬布斯的先見之明，最早引起共鳴的不是大眾，而是精英—那些跟他有類似探索方向但達不到與他一樣高度的人，當精英被吸引跟著走時，精英身后的大眾也逐漸簇擁過來，形成了更為龐大的跟隨潮流。
無論是反應式還是前瞻式領導力，都有一個共同特征，那就是能對動態復雜的環境信息異常敏感，能把點點滴滴碎片化的有用信息抽離出來連接成片，建立所謂的一致、連續的方向圖譜。
設立目標是領導力的關鍵
目標是領導者吸引一群人的粘連劑。因此，設立目標的能力，成為領導力的關鍵。張志學認為，要設立一個能足夠引起人共鳴并自愿跟隨的目標，領導者必須具備高超的概念思考和判斷能力，也就是能在普通人看起來很平常的繁雜信息中，發現變化的苗頭，并對此進行創造性思考和批判性思維，直至作出方向目標的判斷。
這種能力被一些人看成是天生的，但張志學更相信這是長期歷練積累的結果。在他看來，即使諸如李嘉誠、任正非、柳傳志們，也是在身經百戰的過程中使這種能力逐漸爐火純青的，“通過歷練，學會在任何場景和場合中分析問題并拿出解決方案，然后再通過實際應用檢驗差錯，最終總結經驗教訓，形成積累。”