高管永遠(yuǎn)是公司最寶貴的資產(chǎn)。但是，除了少數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任者培養(yǎng)上做得出色的企業(yè)之外，大部分企業(yè)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過程中都會遭遇領(lǐng)導(dǎo)者不足的問題。一家知名獵頭公司曾經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有77%的企業(yè)承認(rèn)，他們在高級經(jīng)理這個級別，很難通過內(nèi)部培養(yǎng)來提供足夠數(shù)量的勝任者。因此，通過外部選聘高管來彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的不足，就成為這些企業(yè)的必然選擇。
而正確的評估則是公司獲得優(yōu)秀高管的第一步。而要想提高外聘高管選拔和評估的成功率，就需要企業(yè)認(rèn)真思考和處理好以下幾個基本問題。
一、充分認(rèn)識高管選聘的核心特點與特殊性
和所有其它層級的人力資源選拔與評估一樣，高管選聘的終極目標(biāo)也是實現(xiàn)“人崗匹配”。但是，高管的崗位特殊性又決定了，它所要求的“人崗匹配”不同于一般層級人員招聘時候的“人崗匹配”。其特殊之處在于：
1、它的職能履行事關(guān)企業(yè)的全局和長遠(yuǎn);
2、它的職能履行必須通過良好的團(tuán)隊合作才能有效達(dá)成;
3、對于高管崗位的任職者來說，那些看得見的知識、技能、經(jīng)驗背后的東西才是其職業(yè)成功更為重要的決定性因素;
正是由于這些特殊性的存在，使我們在選拔和評估外聘高管時，必須考慮以下三個方面的“匹配”，它們事實上也決定了選擇外聘高管評估要素和評估標(biāo)準(zhǔn)的三個方面。
第一個層面，人與崗位的匹配
這個層面的要求和一般層級人員招聘時的要求相同。即結(jié)合崗位職責(zé)來確定任職者必備的任職資格要求(KSAO)。其中K(Knowledge)是執(zhí)行某項工作任務(wù)需要的具體信息、專業(yè)知識、崗位知識; S(Skill)是在工作中運用某種工具或方法以完成某項工作任務(wù)的熟練程度，包括實際的工作技巧和經(jīng)驗;A(Ability)是任職者的能力，比如邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、觀察能力、解決問題的能力、表達(dá)說服的能力等;O(Others)是有效完成某一工作需要的其他個性特質(zhì)，如工作態(tài)度、職業(yè)發(fā)展取向、人格個性等。這些資質(zhì)一般通過教育、培訓(xùn)或者工作實踐可以獲得。
第二個層面，人與團(tuán)隊的匹配
作為企業(yè)高管，其要開展的每項工作都不可避免地會涉及到其它職能、其它部門，需要得到其它高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的配合與支持。而且，很多時候，他還必須作為高管團(tuán)隊的一員，參與公司的集體決策。高管團(tuán)隊的整體業(yè)績效果，是每個高管業(yè)績的最核心組成部分。因此，“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊”、“一把手和各分管領(lǐng)域的班子成員需要具備什么樣性格特點”等等，就成為必須思考清楚的問題。只有這樣，才能真正既調(diào)動每個班子成員的積極性，又能夠提升整個高管團(tuán)隊的團(tuán)隊效能;才能既提高企業(yè)的整體執(zhí)行力，促進(jìn)相互協(xié)調(diào)、支持與配合，又能夠塑造和提升管理層的威信。
而對于CEO和可能進(jìn)入董事會的高管成員來說，除了經(jīng)理層團(tuán)隊之外，還得在他要加入的另一個團(tuán)隊——董事會團(tuán)隊層面，重復(fù)思考上述問題。
第三個層面，人與企業(yè)層面的匹配
外聘高管是在企業(yè)提供的環(huán)境與平臺上發(fā)揮才干、做出貢獻(xiàn)的。他是否能夠融入、適應(yīng)、甚至推動環(huán)境變化，以及公司的平臺是否適應(yīng)其特長的發(fā)揮，都直接決定著企業(yè)引進(jìn)外聘高管的目的能否實現(xiàn)。
在人與環(huán)境的匹配中，最難改變的就是文化、理念和價值觀。因此，企業(yè)必須很清醒、客觀地分析和認(rèn)識自身的文化環(huán)境，并且很審慎地評估候選人在文化、理念、價值觀方面與公司大環(huán)境的匹配性，即便不能完全匹配，至少應(yīng)該具備適應(yīng)能力。
而在人與平臺的匹配中，最重要的是要評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向與候選人的職業(yè)訴求是否吻合，企業(yè)的管理體系、管理制度、管理機(jī)制是否能夠支持候選人的能力特長的發(fā)揮，企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段特點以及企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)和候選人的核心素質(zhì)與特長是否匹配。
二、高管評估的核心難點
高管崗位與職責(zé)的特殊性決定了高管選聘的核心特點與考核要點。而高管本身的能力素質(zhì)特征又決定了對高管的評估具有的獨特困難。核心難點主要表現(xiàn)在三個方面：
1、看不透
決定高管勝任與否的核心能力素質(zhì)通常都是隱性的。想要真正有效地探測和評估這些能力素質(zhì)很難。也正因為知人、識人的艱難。大文豪蘇東坡才會感嘆：人之難知，江海難喻其深;山谷難配其險;浮云難比其變。
而隨著整個經(jīng)濟(jì)活動的日益復(fù)雜、內(nèi)外部環(huán)境變化越來越快，高管人員的成功越來越依賴于那些無法在簡歷中找到的無形能力，比如，品格、靈活性、文化適應(yīng)力、學(xué)習(xí)能力等等。正因如此，被譽為全球第一CEO的杰克。韋爾奇才會在他的回憶錄中坦承，“為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策”。他甚至都沒說是最難的“之一”。而他要評估的那三個候選人都曾與之共事十五年以上。
因此，高管評估最大的挑戰(zhàn)之一，就是如何探詢那些雖然看不見、摸不著，但卻是對企業(yè)成敗至關(guān)重要的東西。
2、測不準(zhǔn)
針對想要評估的高管素質(zhì)(特別是那些起決定性作用的、冰山下的隱性素質(zhì))，業(yè)界也開發(fā)了不少專用的測試方法和工具。比如，評價中心、性格測試等等。但是，由于這些工具、方法的局限性，導(dǎo)致“測不準(zhǔn)”的現(xiàn)象普遍存在。
比如，就評價中心來說，喬治桑頓三世在《評鑒中心在人力資源管理中的應(yīng)用》一書中就指出，其效度通常在0.37上下波動，且波動幅度很大，低至0.15，高至0.65.而這或許和該方法的效果好壞高度依賴于評價人的素質(zhì)有關(guān)。此外，評價中心還常常伴有一些其它缺陷，比如，由于評價中心的方案設(shè)計費時費力，而設(shè)計不好的評價中心在面試高管這種高端人才時，會讓應(yīng)聘者感覺像在演戲甚至耍猴，激起應(yīng)聘者的反感情緒。
而像性格測試這種方法，又常常難逃“以相關(guān)當(dāng)因果”的嫌疑。其實，相關(guān)與因果風(fēng)馬牛不相及，比如外向性格與銷售和管理類崗位業(yè)績的正相關(guān)，但它只能說明相關(guān)，而不能斷定是因果關(guān)系。
此外，由于團(tuán)隊屬性不等于個體屬性的簡單相加。因此，那些用個體測評的統(tǒng)計學(xué)匯總作為團(tuán)隊能力測評的工具和方法，其實并不能準(zhǔn)確展示集體的屬性。若想測評高管團(tuán)隊，就必須以團(tuán)隊屬性為測評標(biāo)準(zhǔn)來開發(fā)測評工具。
3、易犯錯
為了應(yīng)用測評工具、更為了克服工具的局限性，對高管的評估，常常需要由“人”擔(dān)任的評委來進(jìn)行實施評價并進(jìn)行交叉驗證。而評委作為“人”，常常又會受到一些人性特點帶來的“固有干擾”。在實戰(zhàn)中表現(xiàn)最突出的三點是：
A、前任印象。很多企業(yè)，由于對空缺崗位的前任高管懷有深深的不滿或者是對前任高管的離開感到遺憾和惋惜。于是，對前任的強(qiáng)烈不滿或強(qiáng)烈留戀就成為評委腦海中揮之不去的“硬杠杠”、“硬標(biāo)準(zhǔn)”。但是，彌補(bǔ)了前任的缺點并不能保證新高管勝任，必須看到前高管的缺點在本質(zhì)上是什么能力的缺失;同樣，延續(xù)了前高管的優(yōu)點也不能保證新高管就能適應(yīng)新環(huán)境。
B、知音為準(zhǔn)。選聘高管的評委，常常也是企業(yè)的高管或是更高一級的決策者。他們在日常工作中常常感到“曲高和寡”、“知音難覓”。所以，一旦遇到感覺和自己“志趣相投”的人，就大有“相見恨晚”的感覺，覺得“越看越合適”。或者一旦遇到感覺“和我想法不對路”的人，就直接判定“這人不行”。
C、重硬輕軟。很多企業(yè)往往是憑某一方面的特長發(fā)展和壯大起來的。因此，在選聘高管的時候，就往往“格外”重視這一方面的經(jīng)驗和技能這些非常“硬”的條件。尤其是在那種技術(shù)/專業(yè)情結(jié)很濃、一把手是技術(shù)出身的企業(yè)中，這種現(xiàn)象十分明顯。這時，他們本應(yīng)對應(yīng)聘者進(jìn)行的情商等“軟”素質(zhì)的考察就會被不自覺地拋在腦后。他們忘記了高管獵頭行業(yè)的那句老話：“因經(jīng)驗被錄用，因個性被解雇”。
其實，作為一個理性的評委來說，要想選出真正合適的高管，就必須時刻牢記前面提到的“三個匹配”，牢記對新高管的真正選拔標(biāo)準(zhǔn)只能是工作的要求、團(tuán)隊的要求、企業(yè)環(huán)境的要求。而且，這種評估一定是放在所要組建的新高管團(tuán)隊、所要發(fā)展的新企業(yè)要求下進(jìn)行。
三、高管評估的解決之道
那么，我們該怎么做才能有效解決高管評估中“看不透”、“測不準(zhǔn)”、“易犯錯”的困難，真正為自己選出合格的高管呢?不可否認(rèn)，科學(xué)規(guī)范的高管招聘流程和有效招聘過程管理(尤其是對評委的培訓(xùn)和管理)是最重要的基礎(chǔ)和保障。但考慮到討論這些話題的文章已經(jīng)很多。限于篇幅，和大家簡單分享以下兩個方面的實戰(zhàn)小心得。
1、多管齊下，全方位綜合評價。
正因為識人難，識高管更難。所以，我們需要超越一般的面試方法、手段和流程，運用系統(tǒng)的、動態(tài)的、歷史的、發(fā)展的眼光，綜合運用簡歷篩選、問卷測試、深度會談、測評中心、實戰(zhàn)演練等多種方式，對候選人進(jìn)行全方位、立體式的綜合評價。對于要求候選人具備的核心素質(zhì)，則更應(yīng)該從候選人的職業(yè)發(fā)展歷程、同事朋友群體等多方面入手，進(jìn)行深入探究。了解他的童年、教育、工作情況，了解他在每個階段的家庭、親人、朋友、同事變化，從他的“發(fā)展與成長軌跡”中，來評估他的現(xiàn)狀，預(yù)測他的未來發(fā)展空間與走向。
我們之所以要特別關(guān)注一個人的“成長歷程”，是因為它對一個人的經(jīng)驗積累、能力歷練和價值觀的形成起著至關(guān)重要的作用。而且，對于我們關(guān)心的一個高管所應(yīng)該具備的那些能力素質(zhì)，既不可能在頻繁的跳動中獲得，也不可能在不斷快速變換的頭銜中獲得，而是需要在一個固定的崗位上(至少是有可比性和連貫性的崗位上)進(jìn)行長期積累和歷練才能真正形成的。《財富》雜志曾經(jīng)公布過一份“未來CEO候選人”榜單。上榜的未來CEO候選人們，在同一家公司服務(wù)的時間無一不超過十?dāng)?shù)年。正如高盛“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的項目負(fù)責(zé)人Steven Kerr所說，“一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，其真正的歷練是長時間充滿挑戰(zhàn)的商場打拼。”
在這種全方位、立體化的深入探究與評估中，評委們應(yīng)該注意的一個問題是，自己首先要圍繞事先擬定的評估標(biāo)準(zhǔn)，建立起系統(tǒng)性的評估框架和思路。不要一開始就一頭扎入到某個細(xì)節(jié)中，而是要在力爭建立全面了解和宏觀認(rèn)識的大框架下，再逐層逐步深入了解某個方面的特質(zhì)。在大評估框架的指引下來探究細(xì)節(jié)。
另外，由于高管的特殊地位，我們會更加強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洌缘聻橄?rdquo;。但是，往往選人的時候又不是從德開始，而是從業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的感覺和判斷開始。這個時候就更要關(guān)注360度的全方位考察。這就是柳傳志說的“選人要看后腦勺”。后腦勺怎么看?不妨用塞繆爾。約翰遜(Samuel Johnson)的辦法：“衡量一個人的最好方式，就是看他怎么對待對他毫無用處的人。”看他以前的工作中怎么對待各方面的人和事，特別是那些和老板無關(guān)的人和事。這個時候，背景調(diào)查的質(zhì)量好壞就至關(guān)重要。對于擬聘用重要崗位的高管，不能簡單采信獵頭公司的調(diào)查結(jié)果，而應(yīng)該親自進(jìn)行調(diào)查核實。我們可以要求候選人自己聯(lián)系好其原來工作單位的上級、同事、下級、合作伙伴，開展系統(tǒng)性調(diào)研。這么做的好處是，除了能夠核實其在該段工作經(jīng)歷中的實際的業(yè)績表現(xiàn)和展現(xiàn)出的能力素質(zhì)之外，還可以同時檢驗一下候選人在原工作單位的人緣關(guān)系，以及通過對他所推薦的朋友、同事的考察來側(cè)面印證候選人的隱性素質(zhì)。必要的時候，還可以再請這些被訪對象提供其他訪談對象。
2、掌握方法，提升識人能力
人才的甄選其實是一項“經(jīng)驗依賴性”很強(qiáng)的工作。即便可以借助工具進(jìn)行測評和輔助。但是，對測評數(shù)據(jù)的解決和判斷，還是需要依靠經(jīng)驗以及與之相伴而來的洞察力、判斷力。而經(jīng)驗的獲得，除了通過積極借鑒和大量實戰(zhàn)來獲取之外，沒有更好的辦法。
而在所有的有價值的經(jīng)驗中，“會問問題”的經(jīng)驗是最需要評委們學(xué)習(xí)和獲取的。正如億康先達(dá)董事長丹尼爾。梅蘭所說，“如果你不問好的問題，人們會像背簡歷一樣和你說話。”那么，什么是“好問題”呢?試舉幾例如下：
A、“請詳細(xì)講述一個你做過的最艱難的決定，包括這個決定的背景、你遇到的困難、后來的推進(jìn)情況，以及你從中獲得的經(jīng)驗、教訓(xùn)或者收獲。”
為什么要問這個問題?道理很簡單。一個真有高管經(jīng)歷的人，一定有過面對困難決策的經(jīng)歷，而這種艱難決定或兩難抉擇的經(jīng)歷，恰恰是讓管理者走向成熟的必要條件。在他敘述決策過程時，你就有機(jī)會從他描述的細(xì)節(jié)中聽出真?zhèn)魏秃鹆俊Ｈ绻粋€候選人，翻葫蘆倒瓢地說的都是些套話、場面話，或者總說“我們或者我們公司”如何如何，或者語焉不詳、一帶而過，那么就說明他還沒有經(jīng)歷過困難決策的歷練和獨自決策的痛苦。而這些，顯然是高管常常要面對的事情。
B、“談?wù)勀懵殬I(yè)成長中犯過的一個最大的錯誤或者經(jīng)歷的一個最大的挫折(也要求提供詳細(xì)的時間、地點、人物、起因、經(jīng)過、結(jié)果等細(xì)節(jié)信息)”。
之所以要問這個問題，是因為，真正的成長都是從失敗中學(xué)來的。管理經(jīng)歷越豐富的人，做決策的次數(shù)也越多，犯的錯誤也越多。如果一個人想了半天卻談不清楚什么自己犯過的“有價值的錯誤”，那只能說明，要么他的高管經(jīng)歷只是個“跟著打醬油的”高級馬仔，并沒有真正獨立做過決策;要么就是雖然他獨立做過決策，卻沒有反省的習(xí)慣。而且，一個只會動輒夸耀自己過去怎么怎么成功與輝煌的人，其內(nèi)在的優(yōu)越感以及他已經(jīng)關(guān)閉了的眼睛和耳朵，無論如何對于企業(yè)還是高管團(tuán)隊來說，都是一件危險的事情。
事實上，通過這樣的問題，聽候選人講述來龍去脈、成敗得失，還可以看出他的管理思路、思維習(xí)慣、價值判斷等等對于高管選拔與評估來說，“重要而不容易發(fā)現(xiàn)的東西”。
當(dāng)然，除了問問題的經(jīng)驗之外。由于高管的選拔往往要借助外部獵頭公司的力量。在獵頭的選擇上，也需要學(xué)會借鑒和積累經(jīng)驗。甚至要對為自己提供服務(wù)的獵頭顧問進(jìn)行面試，考察他是不是有真才實學(xué)，了解他們的工作團(tuán)隊、工作程序、工作方法、工作過程的管理。更重要的，還要確保“攬活兒的和干活兒的是一個人，或者至少是同等水平的人”。
結(jié)語：高管評估，一盤不會下完的棋
其實，再完美的高管選拔與評估，也會因為這項工作的內(nèi)在特點、難點而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的現(xiàn)象就是明證。
因此，即便是選定并錄用了外聘高管，評估工作也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。至關(guān)重要的新高管上任的前100你準(zhǔn)備怎么管理?怎么評估?一年后、兩年后怎么評估?怎么發(fā)展?為了幫助新高管順利開展工作，你應(yīng)該在組織內(nèi)部塑造哪些條件、提供哪些便利?你的組織架構(gòu)、企業(yè)文化、薪酬福利政策如何調(diào)整?你如何建立起一個內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理者培養(yǎng)與評估的機(jī)制和平臺，從而把這些外聘高管轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人才和“子弟兵”?并讓他們在企業(yè)的實戰(zhàn)中不斷經(jīng)受檢驗、歷練和持續(xù)評估?如何通過引進(jìn)的“高管人才”和“高管教練”來促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理人才梯隊的建設(shè)和能力的提升?
我們都希望企業(yè)能夠基業(yè)常青。而是否總是能夠在企業(yè)的不同發(fā)展時期選拔出最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)能否基業(yè)常青最重要的決定因素之一。如何選拔、評估、使用高管，將會是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋。