第一條原則：要看下屬的長處而不是短處
作為上司，一個很重要的品質就是要善于關注他人的長處，而不是關注他人的短處，從而把下屬的長處轉化為獨有的優勢。彼得。德魯克對此說的更為直接：“一個人如果老是看到別人的缺點，卻從不看其優點，就絕不能委任他從事管理工作。”
日本京瓷有一個追隨稻盛和夫創業的老人好酒貪杯，一喝起酒來就會現出本性，到處捅簍子，無法委以重任。當時，有一家虧損嚴重的子公司一直上不去，稻盛和夫就決定派他過去。許多人都對稻盛和夫的這個決定提出質疑，但稻盛和夫卻堅持認為他是最合適的人選。正如稻盛和夫所料，這個老人到了那家虧損嚴重的子公司后，看到員工的士氣和心態都非常消極低沉，為了扭轉這種情緒，他賣掉了自己手中的股票，換成現金，然后經常用這筆錢來請下屬們吃飯喝酒。利用喝酒的機會和大家商量搞好企業的辦法，并激勵大家努力工作，大家的精神頭都很高漲。最終，他花了十二年的時間，終于清除了數十億日元的累積損失，讓這家公司獲得了新生。
很多時候，我們往往感覺自己的手下沒有什么人可用，這不行那不行。為什么會這樣呢?就是因為我們往往注意到對方的短處，而沒有看到對方的長處。實際上，每個人都有自己的短處，如果我們只是看到對方的短處，我們就很難發現對方的長處。不能利用他人的長處，他人的優勢也就很難得到發揮。
第二條原則：要培養下屬的長板而不是短板
“木桶理論”告訴我們：一只水桶能盛多少水不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應”。受此影響，許多管理者總是愛盯住下屬身上的“短板”，各種學習、培訓也是圍繞下屬的“短板”開展，并稱之為“有的放矢”提升員工。
我們依靠什么來提高和改善業績?依靠我們特有的優勢。一個人沒有突出的優勢，就不會有突出的業績。除非這個人的弱點是致命的，那么改變一個人的弱點，就不如改善一個人的優勢來得更加直接有效。
國外有專家曾做個有趣的實驗：將一伙人隨機地分成兩組，首先向他們傳授保齡球技術。接下來，球員開始練習。這些人的練習情況被錄像機攝下來。一個組的球員只能在錄像中看到自己表現好的一面，從而側重于提高表現好的技能;另外一組只能在錄像中看到自己做得比較差勁的一面，從而只能以改正不足為出發點。結果是只看到好的一面的球員，其技藝的提高明顯比另一組球員要快。
這個有趣的實驗告訴我們：培養下屬的“長板”要比培養下屬的“短板”更有實際效果。作為上司，要緊緊盯住下屬的“長板”而不是“短板”，著重培養和發揮好他們的長處和優勢，讓他們個個成為行家里手，而不是全能冠軍。
第三條原則：要把下屬安置在適合的位子上
要想更好地發揮下屬的長處，就要把下屬放到適合的位置上，讓他的才干得到有效的發揮，否則對個人和組織的成長都是一種浪費和破壞。對下屬來說，好的工作比好的激勵更重要。
武則天時期有一個人叫郭元振，他在做縣尉時，不僅不愛護自己的百姓，反而四處掠奪自己的百姓。比方說，他喜歡四處抓老百姓，經常把所抓的老百姓送給自己的朋友當家奴。就有人告到武則天那里。武則天就讓人把他叫過來，親自審問，發現，這個郭元振是一個落拓不羈的奇男子，講義氣，有膽量。這樣的人讓他當親民的官不行，但是如果讓他當一個殺人的官應該是可以的。所以武則天就把他派到了西北戰場，結果這個人很能打仗。幾年之后，郭元振就成為了赫赫有名的將軍。
從這個故事中可以看出武則天不拘一格、用人以長的用人風格。做領導的要學會欣賞自己的下屬，而不是用一種挑剔的眼光來對待自己的下屬。一旦我們有了欣賞的態度，我們就會利用下屬的不同才能，更好地發揮下屬優勢和長處。
第四條原則：要給下屬展現自己的機會
要讓下屬更好地成長起來，我們還要為他們提供表現的機會。所謂“不在其位，不謀其政”，你不放手，不壓擔子，你就很難知道自己的下屬有多大本事和能耐。
這方面，松下幸之助為我們提供了一個很好的方法和原則。他認為，“人類的能力大約60%能夠根據判斷而獲知，其余40%，非經試驗是不知道的。”松下幸之助在選拔人才時60%是及格線，也就是說對方只要能讓他有六成滿意就行，剩下的40%就要靠賭運氣了。
其實，一個人有什么樣的能力，甚至連自己也很難說清楚，更何況是他人呢。林書豪爆發之前并不被他的教練和隊員看好，他只能坐在板凳上打著時間零散的比賽，而林書豪之所以能夠上場打主力，與主力尼克斯的大面積傷病及其他原因造成的人員緊張有關。但他卻因為這樣的一個偶然的機會讓大家重新認識了他。接下來，他率領球隊取得了三連勝，并由此從一名垃圾時間“跑龍套”的球員，躍升至籃球圣地麥迪遜廣場花園最有價值的球員?？梢?，給人機會是多么地重要。
作為上司要懂得給自己的下屬創造機會，讓他們在實踐中充分地表現自己，在實踐中經過鍛煉逐步成長起來。