GE對人才的培養不光是晉升這一個目的，還包括幫助其發展到職業生涯的下一個職務更寬廣，工作內容更核心的職位上，使職業生涯得到更好的發展。
導經驗分享給員工。CEO也會每個禮拜跟HR部門的負責人一起檢查人才培養的進展情況，來隨時調整培養計劃和內容“，沈鷹談到。
再次考核
在短期對潛力人才的領導力培育之后，GE還會在每年進行1~2次二次考核，考察潛力人才的領導力提升情況。而對長期的定制式個人發展計劃的培養，也會每年進行兩次考核，目的是要了解個人發展計劃是否跟公司的戰略達成共識，查看已經實施的培育項目進展程度和人才個人能力提升情況，然后再來調整下一步的培育計劃或得到晉升。
事實上GE對人才的培養不光是晉升這一個目的，還包括幫助其發展到職業生涯的下一個職位上。也許下一個職位并不一定比其現有的職位級別高，但職責范圍可能會更寬廣，工作內容更核心，在職業生涯上也會得到更好的發展。
在沈鷹看來，“只要是通過考核機制甄選出來的優秀員工，無論晉升與否，我們都要物盡其用、人盡所用，幫助他找到最匹配的職位，讓他發揮最大的潛能為企業做出貢獻。”
企業文化激勵員工
在GE，有70%的職位來自內部提升。而內部調查發現，被提升的人才當中60%~70%的人并沒有積極的去尋求下一個機會，當GE通過對人才的考核發現表現突出和有潛力的人才后，這些人才就列入到了GE的人才管理雷達范圍之內，一旦公司需要提升人才，那么這些人的名字就會浮現出來。
公司上的主動挖掘使得人才并不需要太擔心自己的前途。然而沒有被公司眷顧得到提升的員工呢?他們會怎么想?對此沈鷹的回答是，“人才培養機制的運作，關鍵在于是否有良好的企業文化作為引導。GE的企業文化在非常重視員工領導力的發展的同時，也要求人才機制有很高程度的公平化和透明度化。在這個文化的影響下，領導層、員工以及HR部門都朝著同一個目標形成一股合力去執行這個機制。人才機制的公平和透明使得大家都知道只要付出努力都會得到公司的認可，就會得到發展的機會，并不會有任何的其他背景或別的東西影響到他的前景。因此，職業道路的發展是掌握在員工自己手中的，如果別人前進的比較快，也代表著別人在這一方面有突出的表現，付出了更多的努力。企業文化要讓員工相信，只要他也努力，很快機會就會來找到他。”
沈鷹還說，“一個人的潛力是無限的，有些人學習能力特別快，適應性也很強，就像橡皮筋一樣，公司在培養他的時候撐一撐，便能讓他迅速達到一個高度。”GE非常大膽的啟用這樣的人才，給新人更多的機會。在GE的領導層中，不乏看到一些年輕化的面孔，他們的職業生涯發展速度很快，在傳統意義上突破了一些人才上升的做法，不僅上升的時間很短，行業跨度也很大。技術很難跨行業，而領導力是可以跨界的。
正是由于對領導力的培養，使得GE的年輕領導者有機會在多個行業間實現自己的職業夢想。