“七葉”障目
讓我們來(lái)看看以下七個(gè)有缺陷的假設(shè)，并評(píng)估一下它們對(duì)公司影響的嚴(yán)重程度。
第一個(gè)假設(shè)：最重要的業(yè)績(jī)改進(jìn)來(lái)自對(duì)員工的管理。
這個(gè)假設(shè)忽視了一個(gè)事實(shí)，即對(duì)員工的管理僅是績(jī)效管理的一個(gè)方面。將績(jī)效改進(jìn)的成效聚焦在管理員工上，無(wú)異于把提升汽車引擎的成效歸功于火花塞。員工之于工作和火花塞之于引擎，都是整個(gè)系統(tǒng)的一小部分。整個(gè)工作體系不僅包括員丁的技能和態(tài)度，還包括一系列的環(huán)境因素。
舉例來(lái)說(shuō)，為了應(yīng)對(duì)電腦分析員績(jī)效降低的問(wèn)題，如果想僅僅通過(guò)再培訓(xùn)、激勵(lì)，甚至是人員替換來(lái)解決問(wèn)題，就好像簡(jiǎn)單地通過(guò)清潔、調(diào)整和替換火花塞來(lái)解決引擎問(wèn)題一樣的令人費(fèi)解。如果他們將替換的新員工或“改進(jìn)”后的員工仍置于之前的環(huán)境――責(zé)任不清、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明、重要資源缺乏、工作流程低效、缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制或關(guān)鍵信息溝通不暢等，就無(wú)法獲得長(zhǎng)期的質(zhì)量及產(chǎn)：力的提升。
第二個(gè)假設(shè)：培洲、機(jī)構(gòu)重組、目標(biāo)設(shè)定等是最有效的績(jī)效改進(jìn)措施。
這種觀點(diǎn)，就好像是把服用盤(pán)尼西林、阿司匹林當(dāng)成是最有效的健康改善措施。
它們也許是有效的措施，前提是真正切中要害。而正確的診斷是開(kāi)出好藥方的基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真正所在，是尤為重要的。舉例來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)電腦分析員可以提高他們的技能，但如果前道工序一數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)給他們?cè)O(shè)置障礙的話，再培訓(xùn)也于事無(wú)補(bǔ);機(jī)構(gòu)重組也許解決了效率低下的問(wèn)題，但是解決不了分析員對(duì)自己存在價(jià)值的困惑;設(shè)立目標(biāo)可以明確業(yè)績(jī)期望，但是不能改變業(yè)績(jī)優(yōu)秀的分析員承擔(dān)更多自己不感興趣的工作的狀況。
第三個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工知道公司對(duì)他們的期望。
書(shū)面的職位描述不能保證令員工知道公司對(duì)他們的期望。員工有兩個(gè)最基本的需求：1，清楚地告知要他們干什么;2，有明確的質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估績(jī)效。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，很少有公司用的是最新的職位描述，并且明確描述了要達(dá)成的結(jié)果。甚至很少有公司對(duì)基層以上員工制定了明確的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向的職位描述和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是人事部門(mén)的事，因?yàn)閱T工需要確切知道企業(yè)對(duì)他們的要求是什么，管理者也需要知道用來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，缺少這兩個(gè)要素的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，將使企業(yè)無(wú)法獲得最大的生產(chǎn)力。
第四個(gè)假設(shè)：公司的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是有效的。
正式的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，如工資、福利、提拔等，通常是用來(lái)鼓勵(lì)員工的。但是，非正式的系統(tǒng)也許會(huì)適得其反。舉例來(lái)說(shuō)，比如在某家處理索賠的公司中，最復(fù)雜的索賠業(yè)務(wù)往往安排由最仔細(xì)的員工處理，但其處理的時(shí)間長(zhǎng)，降低了業(yè)務(wù)處理數(shù)量，如果公司恰恰是根據(jù)業(yè)務(wù)處理數(shù)量來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的，而不是將不同類型的索賠設(shè)置不同的權(quán)重，這樣，就造成對(duì)好的表現(xiàn)的“懲罰”。
上述這樣的缺陷，通過(guò)提出一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能被發(fā)現(xiàn)。比如，如果員工的表現(xiàn)達(dá)到期望，對(duì)他有什么影響?如果表現(xiàn)不佳又會(huì)對(duì)他有什么影響?這些影響會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果?
第五個(gè)假設(shè)：年度績(jī)效考評(píng)有助于敦促員工保持或提高業(yè)績(jī)。
有效的反饋應(yīng)該是明確的、不偏不倚的且有建設(shè)性的，并且是參照一系列標(biāo)準(zhǔn)以書(shū)面的形式對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行的評(píng)定。然而，實(shí)務(wù)中，很少有績(jī)效評(píng)估達(dá)到了以上標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，所有層級(jí)的員工都需要經(jīng)常得到這些信息反饋，不論是正式的還是非正式的。
最近，筆者走訪了一家石油公司的管理者和職員，詢問(wèn)他們是否了解公司對(duì)他們業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)么。他們不約而同地提到他們每年會(huì)收到一份評(píng)估表，而在年中他們很少能得到關(guān)于他們業(yè)績(jī)的反饋。管理者認(rèn)為年度的評(píng)估已經(jīng)足夠。由于評(píng)估缺乏明確性，并且很少有其他的反饋，人們也許覺(jué)得自己做得不錯(cuò)，但也不十分肯定。不管是表現(xiàn)良好還是表現(xiàn)欠佳的員工，如果得不到及時(shí)的反饋，結(jié)果業(yè)績(jī)就時(shí)好時(shí)壞，因此他們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有嚴(yán)重的缺陷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)年度業(yè)績(jī)考評(píng)的焦慮源于他們不知道領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得他們哪些事表沒(méi)有做好。
第六個(gè)假設(shè)：對(duì)高效的員工不必費(fèi)心。
管理者如果信奉這個(gè)假設(shè)，就會(huì)錯(cuò)過(guò)最好的改善組織績(jī)效的機(jī)會(huì)。越是優(yōu)秀的員工，越要仔細(xì)研究，原因有兩個(gè)：首先，他們一定在某些方面與眾不同。通常是在標(biāo)準(zhǔn)、反饋、獎(jiǎng)勵(lì)或培訓(xùn)方面得到了不同的對(duì)待。在很多情況下，識(shí)別出這些不同，可以為在其他領(lǐng)域改善業(yè)績(jī)提供借鑒。其次，即使是榜樣團(tuán)隊(duì)也許仍存在很大的改進(jìn)機(jī)會(huì)。例如，筆者曾接觸過(guò)一家銷售公司，其業(yè)績(jī)最好的部門(mén)中最好的銷售人員與其他同事仍存在著很大的差距。
第七個(gè)假設(shè)：改善績(jī)效的關(guān)鍵因素是難以捉摸的所謂自我激勵(lì)。
是的，自我激勵(lì)是一個(gè)關(guān)鍵的因素，但是并非像許多培訓(xùn)課上講的那么難以捉摸。拿電腦分析員的例子來(lái)說(shuō)，如果有人顯得士氣低落，聰明的管理者并不急著去解決這些表面的問(wèn)題，他知道缺乏動(dòng)力是深層病灶的表面癥狀，應(yīng)該去尋找根本的原因，可能是以下幾種：?缺少清晰的業(yè)績(jī)期望?工作的一些干擾因素?缺少關(guān)鍵的資源?現(xiàn)存的一些導(dǎo)致非期望行為的因素?缺少及時(shí)而高效的反饋?缺乏足夠的知識(shí)這些系統(tǒng)的不足是導(dǎo)致分析員動(dòng)力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解決這些不足。盡管有些人可能是無(wú)法被激勵(lì)的，甚至是在一個(gè)高效的績(jī)效體系中，但這只是極少數(shù)，他們可能正在經(jīng)歷一個(gè)危機(jī)，或正在經(jīng)受著身體上、精神或感情上的挫折，因而影響了完成工作的能力。