原因一：經(jīng)理人員的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變
長期以來，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部設(shè)計(jì)通用的考核表格，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給經(jīng)理填寫，經(jīng)理只要在上面打個(gè)分，然后再按規(guī)定分出等級(jí)，就算完成績效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習(xí)慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執(zhí)地認(rèn)為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標(biāo)，也不用為員工建立業(yè)績檔案，更不用對員工進(jìn)行反饋，在他們看來，那就很好!
所以，在采用“目標(biāo) 溝通”的績效管理方式的時(shí)候，他們就很不習(xí)慣，仍舊認(rèn)為這是為人力資源部打工，于是簡單應(yīng)付了事，做做紙面上的工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記!
原因二：制度安排的問題
長期以來，企業(yè)更多考核的是員工，而沒有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認(rèn)為績效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現(xiàn)差、不聽話的員工，以更好地體現(xiàn)自己作為經(jīng)理的威嚴(yán)。
這使得經(jīng)理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。
原因三：職責(zé)界定不明確
翻翻經(jīng)理的職位說明書(如果有的話，很多企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書!)，你幾乎很少能找到關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，很少有企業(yè)在經(jīng)理的職位說明書里規(guī)定經(jīng)理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付，“反正這又不是我的職責(zé)所在，我只是完成你人力資源部的任務(wù)而已”，持有這種思想的人大有人在。
這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執(zhí)行好?
原因四：績效管理是與人最為密切的工作
這一條原因，是存于經(jīng)理內(nèi)心深處的，也可以說是很多經(jīng)理潛意識(shí)里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內(nèi)心深處抵制一切與績效考核有關(guān)的工作，不管你把績效管理的作用描述得多好，他們寧愿保持現(xiàn)狀!