一、公司因業(yè)務(wù)穩(wěn)定，組織容易出現(xiàn)老化現(xiàn)象
員工在同一職位工作超過三年，對各項工作流程都已經(jīng)駕輕就熟，需要挑戰(zhàn)和新鮮感才能保持活力，否則長期在一個職位上任職，可能缺乏對工作的熱情，難以為工作注入創(chuàng)新的元素，每天的工作只是為了填滿八個小時的工作時間，長久下來甚至?xí)ぷ鳟a(chǎn)生倦怠感，進而萌生去意，這會增加公司的人事成本。根據(jù)不同的職務(wù)，一般工作的學(xué)習(xí)曲線需要1～5年不等，知識性的工作則至少需要2～3年的學(xué)習(xí)曲線。當(dāng)學(xué)習(xí)曲線趨于水平的時候，同一工作很難再提供學(xué)習(xí)成長的機會，適時的調(diào)整工作職位，讓員工重新爬另一個學(xué)習(xí)曲線，這樣可以最大程度確保員工對工作之熱情。
二、公司投入新市場、新事業(yè)，需要征調(diào)優(yōu)秀人才
公司為了發(fā)展要不斷地擴張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如開展新業(yè)務(wù)項目或新興區(qū)域，可是往往因為無法迅速找到適當(dāng)人才，而耽誤了商機。由公司現(xiàn)有組織征調(diào)優(yōu)秀人才，是最快的方法。研華在設(shè)立海外分公司時，都是由現(xiàn)有組織內(nèi)選派具有創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)秀人才擔(dān)任，可是這種外派的工作，優(yōu)秀人才往往不愿意前往，因為這些工作需要拋家棄子，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，到一個陌生的國度，語言溝通與文化適應(yīng)都是莫大的挑戰(zhàn)。因此公司須要有一套制度來保障那些愿意為公司新事業(yè)犧牲冒險的員工，平時公司就需要培養(yǎng)儲備足夠的人才，才能應(yīng)付公司發(fā)展的需要。
三、解決人事瓶頸之困境
有時一個表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕人才，在一位資深的主管部門工作太久，會逐漸有被卡住的感覺。這時候，更高一層的主管或HR若不及早發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，主動調(diào)整組織，年輕的優(yōu)秀人才可能會沒有耐心而求去。
處理這樣的情形有兩種方式：一是將這位優(yōu)秀年輕人才調(diào)到另一位能力強的主管之下，給予新的任務(wù)，讓他有新的學(xué)習(xí)對象;二是如果這位年輕的人才具有更上一層樓的潛力，可以將大部門拆分成兩個部門，讓年輕的人才帶一個小團隊，獨立于資深的主管團隊之外，讓人事管道暢通。這樣安排不但可以讓組織扁平化，還可以不斷挖掘新的管理人才，避免因為組織老化，年輕人的晉升管道受阻。
四、培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的儲備人選
公司發(fā)展過程中，因為某些關(guān)鍵職位異動，而對公司造成損失甚至危機，這是因為平時沒有為關(guān)鍵職位儲備“備位人選”。外資企業(yè)平時就重視職位輪調(diào)，一有重要人事異動，幾乎都可以在幾周之內(nèi)由內(nèi)部或其他海外分公司，調(diào)動適當(dāng)人選填補，完成一系列之人事調(diào)整，不會出現(xiàn)人事斷層或危機，每一次組織調(diào)整反而是公司進步的機會。
有時候，策略性的輪調(diào)就是為各個關(guān)鍵性職位準(zhǔn)備“備位人選”，“備位人選”可以是在同一部門之副主管，也可以是其他不同職能部門之主管，也可能是高階主管之幕僚，如總經(jīng)理特別助理或特別顧問。有時候，由外部延攬進公司的人才，可能一時無適當(dāng)職位可以安置，或是怕立即安置進組織造成排斥現(xiàn)象，這時候先安置為幕僚性質(zhì)職位，做為過度與養(yǎng)成也是我時常會采用的方式，尤其是高階主管職位。
“Trainee”制度也是很好的引進新人儲備人才的方法，尤其是剛從高校畢業(yè)的年輕人，職業(yè)性格上未定型，很難一時決定放在哪個崗位，這時候可以“Trainee”方式任用。先不隸屬于任何部門，可以先設(shè)置于HR部門，并由HR設(shè)計一系列訓(xùn)練課程，包含一般通識課程與專業(yè)課程，安排到各個主要部門實習(xí)，結(jié)束整個“Trainee”課程之后再根據(jù)每位學(xué)員的表現(xiàn)與興趣，安排到各相關(guān)單位任職，這樣不但可以落實新人之訓(xùn)練，還可以提高新人的適用率。
五、減少人才因職業(yè)倦怠增加流動人事成本
職業(yè)倦怠是造成人員流動的原因之一，而人員流動對于公司來說，增加了刊登招聘廣告、獵頭服務(wù)費用以及新員工培訓(xùn)等費用，同時也因為這個職位的不連續(xù)性而造成損失。輪調(diào)制度可以有效避免這種情況的發(fā)生，并且對人力資源進行有效的優(yōu)化配置。
六、避免形成山頭文化
一個員工長期在一個崗位上工作，可能會對資源造成壟斷，或形成獨特的部門管理文化，與其他部門形成隔閡，尤其是主管類的職務(wù)，而一旦這個員工離職，就可能會對公司造成較大的損失。
有些公司對分公司主管有任期制的規(guī)定，并有定期的稽核制度，就是要防止產(chǎn)生個別主管抗拒總部的情況，制度性的定期輪調(diào)，可以有效避免“諸侯各自為政”的局面。
保持每年10%的流動率，并引進外界新的人才，可以刺激組織的活力，對公司而言是健康的，高于10%則組織不穩(wěn)定，無法形成有效率的運作，低于10%則組織太過于穩(wěn)定，也不利公司的發(fā)展。作為公司的人事主管和高階主管應(yīng)該時時關(guān)注公司人事之老化現(xiàn)象，主動調(diào)整人事結(jié)構(gòu)。